策略：基于自知之明的正确选择
中国有一句古话，叫人贵有自知之明。中国银行业要顺利推进国际化，同样需要自知之明，选择正确的策略。应当看到，中国银行业的国际化面临着诸多挑战，如国际环境错综复杂，各国监管法律制度差别甚大，国际经济金融形势存在很大不确定性，政治风险、合规风险、市场风险、信用风险、声誉风险等各类风险相互交织，而中资银行国际化人才匮乏、跨国经营的经验普遍不足、驾驭国际市场风险的能力也有待提高。基于这些现实情况，中国银行业的国际化应当采取以下策略：
第一，购建并举的策略。中国商业银行国际化经营网络发展的基本路径无非二条：一是在海外逐一设立机构；二是并购目标市场已有的金融机构。这两条路径各有优劣势。新设分支机构的扩张方式具有周期较长、布局分散、壁垒较多，以及对当地市场的适应和渗透速度不快等特点，但是不存在较大的文化整合问题，管理和控制会相对容易。相比较而言，通过并购进入国际目标市场则具有以下两方面的优势：一是可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，进而节省构建分支网络和客户体系的时间；二是通过并购本地金融机构，可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展多元化经营。在资本全球化不断推进的今天，通过并购实现快速增长，是现代金融机构扩张的重要方式与手段，也是国际金融业发展的一大趋势。中资银行机构的海外扩张方式，应由新建设立为主转变为新建设立与收购兼并并举。
当然，并购也是有巨大风险的。据美国企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。为此，中资银行在考虑是否开展海外并购时，应主要关注以下三个因素：一是管理能力，即能否有效控制并购目标。对于中资银行来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，把后者真正融合到自身体系中来，始终保持对其的有效控制和监督，是一件很不容易的事。中资银行要对自身的管理能力做出客观的评估，不要去做超越能力和发展阶段的事。假如缺乏有机整合管理的能力，反而可能丧失被并购对象原有的市场优势与业务优势，最终得不偿失。二是互补效应，即能否做到一加一大于二。要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。通常情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用。
去年3月份中国工商银行收购了南非标准银行20%的股权，成为其最大的股东，双方互补的优势比较明显。作为中国最大的商业银行，工商银行在中国境内拥有最庞大的客户和网点资源，在欧美等地设立了100余家海外分支机构，但其在非洲、东欧的服务网络则相对缺乏；而作为非洲最大的商业银行，南非标准银行在全球拥有超过1000家分支机构。通过双方合作，工商银行不仅获得了为中非贸易和投资提供金融服务的机会，更将触角延展至非洲；标准银行在拉丁美洲、东欧等地区的庞大网络优势，也将成为工商银行开拓其他新兴市场的有力支撑。同样，中国建设银行收购美国银行亚洲有限公司、中国银行收购新加坡飞机租赁公司等也都具有比较明显的互补效应。
招行之所以决定并购永隆银行，主要原因就在于我们考虑到双方存在较强的互补性，能够产生显著的协同效应。永隆银行历史悠久、经营稳健、质量较好，业务结构比较均衡，特别在综合化、国际化经营方面具有一定经验和优势，但也存在家族式管理特征比较明显、市场开拓能力不足、在中国大陆的网点资源匮乏等不足之处；而招行具有公司治理结构比较规范、经营绩效持续向好、各种服务渠道比较完善、在内地拥有广泛的机构网络和广阔的客户基础，以及品牌形象不断提升等优势，不足主要在于欠缺综合化和国际化经营方面的经验，在香港的渠道资源十分有限，且主要从事批发业务，零售业务方面几乎一片空白。因此，收购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到较强的协同效应。三是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大，因此并购时机非常重要。一般来说，在市场不景气的时候是比较好的，但也因此存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。
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