首季业务“开门红”活动开展以来，烟台农商银行古现支行紧紧围绕总行工作部署，正确把握四个面向的市场定位，牢固树立全面营销的服务意识，突出一个“早”字，坚持早动员、早部署、早安排，把实现首季业务“开门红”作为全年首要任务来抓，统筹规划，多措并举，全力推进资金组织和信贷投放等工作，顺利实现首季业务“开门红”。截至一季度末，该支行各项存款余额23.59亿元，较年初增加3.12亿元，完成总行一季度计划的113%，日均较年初增加2.35亿元，完成总行一季度计划的171%；各项贷款余额6.56亿元，较年初增加1.68亿元，完成总行一季度计划的239%，日均较年初增加0.36亿元，完成总行一季度计划的103%；国际业务结算量3155万美元，完成总行一季度计划的158%；电子银行各项业务指标完成率均达到120%以上。
早部署定方向。元旦过后，全行机构扁平化改革正式落地，该支行成为营业网点和从业人员最少的一级支行，且所属5个营业网点均地处乡镇。面对当前业务发展的新形势和新变化，该支行结合总行首季业务“开门红”活动动员会议安排，迅速开展工作部署。一方面，及时制定业务竞赛方案。该支行成立了“开门红”活动领导小组，作为全辖业务发展的调度、协调和保障机构，进行工作动员，并制定下发了《烟台农商银行古现支行2014年首季业务“开门红”竞赛活动方案》，明确各项业务指标、考核标准和激励措施，确立全员营销原则，突出基层网点“一线”地位，确保各项业务平稳推进。另一方面，在实践中形成了一套行之有效的工作思路，即突出“抓、带、帮”在业务发展中的关键作用。“抓”就是领导班子抓好重点客户、重点项目，综合协调辖内各经营单位发展进度，加快业务发展步伐；“带”就是充分发挥各项业务指标进展迅猛单位的模范带头作用，时刻激励后进单位比学赶超，营造良好的竞争氛围；“帮”就是业务发展靠前的单位与兄弟单位同心协力，帮助其挖掘各项业务潜能，力争全面完成总行下达的各项业务指标。
快行动拓业务。机构扁平化改革后，古现支行面对的是服务辖区地处乡镇、金融环境相对不成熟的严峻局面。面对挑战，该支行严格落实烟台农商银行“面向三农、面向社区、面向工商业户、面向中小企业”的市场定位，积极实施主动营销方案，大力开展“六进”营销活动，组织了以吸收失地农民安置费、沿海农村土地赔偿款为重点的资金组织工作和以大季家再生资源加工区、八角工业园中小企业为重点的业务营销工作，共增加储蓄存款2.1亿元、低成本存款1.03亿元，信贷投放4250万元。其次，理顺业务审批流程，组织了由二级支行、风险管理部、支行班子成员构成的层层风险审查体系，由分管副行长、风险管理部经理和派驻风险经理组成的精干考察团队，坚持对每笔新增贷款进行现场实地考察，在严控业务风险的同时，提高审批效率。截至一季度末，累计审批贷款121笔，金额70584万元。最后，依托产业优势，推动各项业务全面发展。该支行结合目前存量客户以水产加工行业为主的实际情况，以总行制定的短期融资授信管理办法为依据，累计上报总行审批通过8户水产企业2.38亿元短期授信额度，在有效支持开发区水产行业发展的同时，推动该支行国际业务结算和电子银行等业务快速发展。
守合规赢发展。面对机构扁平化后繁重的改革任务和业务发展指标，该支行想方设法克服人员少、任务重的困难，始终紧绷“合规经营”之弦，为顺利完成首季业务“开门红”活动各项指标提供了坚强保障。一是明确部室职责，做好工作对接。扁平化改革后，该支行根据总行有关部室职责规定，结合人员短缺的实际情况，选调有经验的人员承担各岗位职责，并加强学习、沟通，提高服务基层、服务业务发展的能力，及时完成了与总行相关部室的对接工作。二是加强培训辅导力度，提高员工队伍素质。该支行始终坚持例会制度，按月举行信贷例会和会计主管例会，集中解决在日常工作中发现的问题，同时不定期深入学习总行下发的各项规章制度，举行信息科技和安全保卫知识培训，提高员工队伍业务素质，确保各项工作有章可循、合规操作。三是加大安防工作力度，实现首季“零案发”。根据总行工作安排，先后签订各类责任书200余份，涉及信访稳定、安全保卫、案件防控等方面，并开展了节前安全保卫大检查，全面排查工作漏洞，有效排除各类风险隐患，实现了首季“零案发”目标。
