因此，变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型？”，从一开始能触动员工，启动员工主动参与的“原驱动力”？
这样例子的解决方案是，换一个角度思考，在宣导“为什么要转型”这个理念的时候，除了给银行带来好处外，可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处？最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处？如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通，行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解，这样的宣导就不再是一个政治任务，而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工，提高员工的自我参与度，进行双向沟通，关注在文化与员工技能的转变，让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。
小结：网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的转型变革实施方案。
网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立相应的体制，还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使网点转型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏体制塑造，网点转型也不可能成功，不可能产生真正的效果。
解决方案2：发展执行细节强化执行力
网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标，执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素，对行员而言，完成任务、正确的完成任务，以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。
行员之所以不能完成任务，是因为他们虽然知道要做什么事，但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看，岗位职责很明确，流程写得很清晰，考核理念也很清楚，可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现，问题通常出现在：缺乏具体的、明确的执行细节，导致行员对要求的内容各有理解，模糊不清晰，执行出来的结果与要求期望不符。
举一个例子，对于理财经理的工作岗位职责内容的定义其中之一为：
n 负责中高端客户关系维护与管理
ü 负责维护和保持与中高端客户的长期关系，定期联系拜访客户；
ü 主动发现和挖掘客户需求，并推介适合的产品；
ü 管理客户升、降级；
ü 进行客户向上、向下推荐；
ü 接受贵宾客户预约服务，为贵宾客户提供必要的交易协助。
基于这个职责定义，设计一个相应的执行流程，例如：
行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后，接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样，执行出来的行为结果也就不一样。例如，“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一，那么对于“定期”的理解就不同了，有的人理解为每两天一次，有的理解为每周一次，有的理解为每半个月一次，……不尽相同，因为缺乏一个清晰的标准，这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。
进一步细化执行内容的解决办法，例如下图“理财经理的一天”：
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