网点转型，由交易操作向服务销售的转型
从2000年起，各银行开始在渠道网点上发展个人业务，进行网点转型。
一般来说，银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面：
所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求， 强化网点内部的功能分区，合理配置服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。
所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营销的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。
回顾零售银行业界网点转型的发展历程，经历了两个时期：
第一时期，2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期；在这个时期内，国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分) 。一夜之间，整个网点物理环境焕然一新，从客户感受体验来讲，银行变样了，也方便很多了。此后，陆续进入网点软转的阶段。
第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期，特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设，逐步重视软体建设，在这个时期阶段内，更多的银行把更多的资源投入进来，采用各种策略手段推进渠道网点建设，有的摸石头过河，有的经验效仿，有的经验照搬，不一而足，其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。
以四大国有银行为例，分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵，如图所示：
四大国有银行中，工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴，建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴，中国银行(2.83,-0.03,-1.05%)目前推进服务销售流程导入1.0项目，农行在2009年-2010年起开始网点转型，硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。
知易行难，转型带来的各种问题
各家银行在网点转型的初期，无不高度重视，宣导上全行总动员，很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而，在推进网点转型期间，遇到各种各样的问题，使得转型工作变得复杂，难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题：比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题，如下图所示：
这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决，然而，在基层网点端，最终的问题被归结为以下几个，成为目前各银行在渠道转型上关注的要点：
目前，在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题：
1、领导重视问题：网点转型的效果好与否，其直接决定因素就在于上级领导的重视程度，包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说，转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持，将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一，实践证明，那些一把手重视的网点转型，所取得的执行效果会好很多。
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