简单介绍一下安乡支行网点的人员组成：除开委派，网点人员10人，网点经理1人、客户经理1人、柜员5人、高级柜员1人、大堂经理2人。其中，48岁以上员工5人，80后员工网点经理1人，进行1至2年的新行员4人。 细数《2020年渠道营运、委派考核标准》与《2020年常德市分行营业网点优质服务管理考核评分表》里的考核指标，高达一百五十多细项。如何在年龄结构断层严重的网点推动落实这些指标，提升考核成绩呢？根据本人的实践摸索，归纳了三点心得，供各位同事参考。定目标。为网点定一个全年性的大目标，这个目标需要付出较大的努力、需要努力往上垫脚到顶才能够得着。这个目标是年度考核县域排名第一，也就意味着每个季度要排名第一。为什么要定这个目标呢？去年我在安乡深柳大道支行的网点考核年度县域排名第一，我便在安乡支行的微信大群小群、全行员工大会等公众场合都表扬过这个团队，提前造好势。安乡营业部的青年员工跃跃欲试，认为作为营业部的员工不可能比不过分理处，希望我带领她们也能取得同样的荣誉，我之前造势的目的达到了，激起了青年员工的血性。在这之后，我同样在支行的微信大群小群、全行员工大会、网点晨会多次提出安乡营业部今年要争当县域第一，得到了全员认可，为促进统一的集体行动打好基础。
指标考核。年度目标划分成季度目标，季度目标细分成日常性的指标通报与考核。根据市行对网点的考核指标进行筛选，对员工的日常性指标主要分为两块，一是服务指标，二是营运质量指标。每日晨会对前一日的服务指标具体到每一个人的数据进行通报，并对指标落后的个人进行提示，仅提示这一点，我会给予每个人两次机会；连续三次指标落后的个人，我会要求其在晨会做分析，分析落后的原因，大家一起吸取经验一起学习；连续第四次，我会对其谈话，谈话不会批评，而是深入了解落后的根本原因，了解员工思想，一起想办法解决问题。截至目前，凡是在晨会上被我点名提示过的个人，指标很难再有落后的情况。作为管理者，我们要坚信，我们的员工作为成年人，即便是新行员，都是有强烈的自尊心，也都有血性，任何人都有发奋改进的心理，每个人都会做好的。 针对第二点营运质量指标指标均会在晨会上进行通报，对于同一类差错，给每个人有两次犯错的机会不进行处罚，第三次将给予每笔差错50元的当月八岗位津贴扣罚，根据柜员主观态度，再犯将进行谈话或是积分或是成倍扣罚等多种方式。经过宽严并济的考核后，柜员已自觉形成了主动向我申报的习惯。例如，远程授权被拒绝了，拒绝的是哪项业务，拒绝的原因是什么，从主观上分析自己为什么被拒绝，下次努力不再犯同样的问题；信用卡退票了，退票的原因是什么，分析自身主观原因，吸取教训下次不再犯……只有每天反复的对指标进行通报点评，才能树立起全员的指标意识，有效地推动一致的集体行动。
学习培训。1.每日晨会会对前一日员工咨询的业务、遇到的业务难题进行复盘总结，并列出相应的文件规章的出处，全行一起再次学习，从源头上加深印象，提升每个人的业务素质。对于已经一起学习过的业务，我会要求青年员工必须用心记住，给予两次学习的机会，第三次再问到同样的业务我依然会在晨会上再次学习，但同时会点名要她进行剖析说明原因；对待老员工会很宽容，给予充分尊重，她们只要问我，我会手把手地教她们。2.青年员工培训。去年11月底调入安乡营业部时，网点经理向我反映两名新行员业务速度慢，服务效率低。我经过几天的现场与监控观察后，认为员工对基本的业务流程及原理不是很理解，打字速度过慢。我打印了相关的学习资料分发给她们，每周对学习资料的内容进行随机抽考，检验学习成效；每日下班后练习半个小时的打字与点钞，我每日陪着并及时提供指导，每周会进行抽考，检验练习成效。仅仅一个月后，这两名员工的业务技能进步明显，叫号快速并业务办理熟练。3.今年四月底开始开立农村集体经济组织账户，时间紧任务重。这是一个不可多得的大练兵机会，对公柜员牵头组成一个青年员工的开户团队，我对每个人都会全程指导账户的完整开立，剩下的由她们自行商量分工，我再根据每人的分工指出关键点进行梳理，从制度上进行讲解，少走弯路，激发出每个人的主观能动性。历时仅半个月，就完成了近百户农村集体经济组织的账户开立。正是如此高强度的磨砺，每个人的潜力被激发，四个青年员工都能高效准确地开立对公账户，并且能了解对公业务的基本原理。综上所述，平时对员工的悉心指导与培训，员工业务效率、业务素质提升显著，再也没出现过对业务的畏难、推脱情况，客户服务的首问负责制坚守得非常好，在当地的服务口碑不断提升，成为安乡支行今年两节营销个人存款节节攀升的强有力保障。
员工出现了问题，出现了差错，第一时间不要去责怪员工，管理者应该反思自己平时的管理是否做到位，是否用心去辅导培训员工，先从自身找原因。再去认真了解员工的思想、疑惑、困境，帮助她一一解决与指导，促进其改变与成长。每位员工都有其特长，有其闪光点，将它激励并挖掘出来，则是每一位团队管理者的必修课程。
