内部控制是一个古老而又充满活力的话题，其目的就是要规避风险。商业银行具有高负债、高风险的特点，其经营标的物是货币，很容易成为犯罪分子作案目标，商业银行要想平稳地开展各项业务，实现既定的发展目标，必须加强内控管理。
一、内控管理存在的一些模糊认识和薄弱环节
（一）对内控管理与业务发展的辩证关系认识模糊，存在重业务发展、轻内控管理的现象。由于内控管理是一个监督的过程，所以当业务平稳发展的时期，人们往往忽视了它的存在，淡漠了对它的重要性的认识，对内控管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象比较普遍。长此以往，既削弱了内控队伍的力量，也影响了内控人员的积极性，还给业务经营带来隐患。
（二）内控制度的建设与业务发展不相适应，面对层出不穷的金融新业务、新知识、新技术，内控制度明显地存在滞后现象。创新是发展的源泉和动力，不创新业务就没有出路。银行要发展，就必须不断地创新业务。但创新业务必须与管理并举，从防范风险的角度来说应该内控优先。然而在实际工作中，或出于改革的需要，或出于竞争的需要，往往是改革在先，创新在先，内控在后，制度滞后。
（三）内控管理检查部门较多，缺乏协调。目前，对基层行的内部监控管理既有业务职能管理部门，又有监察的内控部门，还有上级行的稽核中心，此外还有人行等外审部门。各个检查部门依据不同的业务规章，带着不同的检查目的进行检查，检查重点不尽相同。在检查中，又常常相互采信、互为依据，使得有的业务检查多遍，有的业务没有检查一遍，导致监控效率降低。另外，有些检查结论相互矛盾，也使得基层行无所适从。
二、银行必须建立健全高效、系统的内部控制体系
（一）重视内控建设。应始终坚持以业务为中心，以内控为保证，一手抓业务开拓，一手抓内控监督。要提高思想认识，把建立健全内控制度当做大事来抓，逐步建立一套比较完善的内部控制机制，建立第一责任人制度，实行“谁主管，谁负责，一把手总负责”的工作要求。
（二）要健全内控机制，进一步整章建制，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
一是要合理确定岗位。上级行应当在调查研究的基础上，根据不同业务特点，业务规模大小，提出多种不同岗位设置方案供基层参考，加强岗位设置的指导。二是要明晰职责，要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担的责任，使每一项业务环节都纳入控制过程。三是要建立规章制度，坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最后开办的模式，根据“授权有限、相互牵制”的原则，按照全面、具体、精炼、有针对性、便于操作的要求，不断完善制度。
（三）要实行内部制约制度，达到有效控制的目的。例如信贷业务审贷分离，不折不扣地执行信贷经营、审批和监管三分离的制度，明确各环节的责任，推行信贷第一责任人、经营主责任人、审批主责任人制度，建立相互制约的工作流程。
（四）加大科技投入，提高内控的科技含量。科学技术的迅速发展，特别是计算机在银行业务中应用的不断深入，通过软件开发，将内部控制的一些规定编入程序，由软件程序进行控制，可以解决人控物控控不了的问题，一定程度上提高了内控的管理能力，对提高员工自觉执行制度将起到积极作用。
（五）建立违规必纠的处罚机制。加强内部管理，重在全面落实各项规章制度，督促全体员工按程序办事。只有制定适当的处罚标准，建立严格的处罚机制，对违反规章的任何人都及时亮起红灯、按章处罚，对屡查屡犯的从重处罚，必要时给予通报批评，才能从根本上解决长期以来重检查、轻整改的弊端，才会有警示作用。
