一年时间，邮储银行麻阳县支行郑朝晖行长带领他的团队，在一个财政收入仅4亿元的贫困县，实现两小业务强势回归，信贷业务净增1亿，个金开门红排名从倒数第一进位到全市第一，各项业务全面翻红。身处困境的我，真想当面请教一个为什么！“坐而论道，起而行之”。这是郑行长给我的答案。一遍又一遍阅读郑朝晖行长的《基层工作有感：怎样当好一名支行长？》，细细品味这八字真经，我也有了一些自己的感悟。
第一，正确认识逆境。今年3月份，我迈入了新的岗位，成为了一名支行长。在支行的这9个月，人员的掣肘、业务发展受制于调控、风险问题频发等问题，成为一道道横在我前进道路上的鸿沟，反反复复折腾得自己不能自拔。12月6日，市分行胡永锋行长到支行调研，“今年干得太差，问题没有解决”的评语这几天反复在耳边响起，一次次刺痛我的内心，几乎就被击垮。但回想自身所处逆境，看看郑行长所处逆境，我们又何谈困难！没有风吹雨打，哪有秋实的成熟；没有刺骨寒风，哪有松柏的坚韧。作为一名支行长，作为身处逆境的我，我感到责任的重大，我应时时刻刻牢记胡行长的评语，把它当做一种激励，越困难越要坚定信念，处乱不惊。
第二，学会转化逆境。能正确认识逆境，才能把准方向，定好战略，不动摇，不迷航。但要达成目标，完成任务，作为支行长，更重要的是掌握将逆境转化为顺境的能力。首先要不断提高带团队的能力。带团队，就是用规矩管好人，用绩效激励人。管人不能靠自觉性、责任心，要依靠公开透明的制度，制度就是规矩，就是每个人的行为标准。支行长，要率先垂范，凝聚人心。任何人违反制度，决不可讲面子、讲人情，否则，制度的公信力就会动摇。更要把制度培训、监督管理作为长期工作来抓，决不可因为业务的发展打擦边球，甚至抛之脑后。在绩效的使用上，既要符合实际需要，更要贴近员工需求。每一个绩效办法、激励政策的出台，都应建立在与员工充分沟通的基础之上，才能达到“激活沉默的大多数”的目的。任务的下达，考核的执行，支行长不能搞特权，要切实将“五个我先行”落到工作实处。所有的办法，一旦制定，就要及时兑现，严格执行，确保激励效果不打折。其次是要提高资源整合的能力。支行长作为支行的决策者，一定要具备把内外部彼此相关却又分离的信息、渠道、机构等资源，通过组织协调整合，使其发挥1+1>2的能力。例如信息资源，支行长必须与市行各部门达成相互信任、相互依赖的关系，建立良好的信息分享机制，才能在资源的配置、方案的制定、战略的调整上确保方向不错、时机不落。尤其在邮储银行这种机构层级较多的大企业，一个政策的出台，时效性往往得不到保证，如果没有良好的沟通渠道，及时掌握有效信息，就会延误战机，导致经营指标的落后，甚至是不得要领，资源浪费。作为一名新兵，面对今年的困境，我深感资源整合的重要性，郑朝晖行长“对内能服众，对外善协调”的感悟则是最好的呼应。要实现逆境的转化，我就必须在沟通能力 、业务素养上下苦功夫，用最短的实践实现自我能力的提升。
第三，永葆激情。如果说能吃苦是一种能力，以苦作乐则是一种情怀。支行长作为支行的领导者、组织者、推动者，身上肩负着支行前进发展的重担，我们要牢记自己的党员身份，永葆高昂的激情，以红军长征的乐观精神投身于当前的发展转型。像郑朝晖行长一样永葆激情，增强身体力行的责任心、勤政务实的事业心、自强不息的进取心。我们要有苦的担当，闯的魄力，要像火一样点燃自我，燃烧团队，以准的眼光、抢的意识、狠的干劲不断向前，并永不掉色！
