曾经，前后台关系就像领导和下属，前台面临处理后台任务非常繁杂。如今，这种状况虽有改善，但给人感觉依旧如此。随着营销转型，网点转向营销为主，营销压力激增,前台不仅劳动强度大，精神压力也不容乐观。然而，时至今日，后台又将很多以前后台能做的事转移到前台员工手里去做，更加增加了前台工作的压力，叫号等待时间屡屡超时月月扣减绩效，前台员工只能看着每个月从自己口袋里硬扣，毫无办法，因为服务考核不讲理由，只求结果。
这是一个恶性循环或者说死结。以滨湖路支行为例，人员配置本来就少，对外高柜两个，低柜一个。低柜经常需要开对公户办理对公业务，基本名存实亡。甚至有些低柜对公业务忙不过来需要高柜办理，那么排队时间就非常的长。包括挂失、开户、三方存管、修改手机号码、柜台还要营销信用卡给客户介绍金钞卖保险卖理财，甚至低柜办理对公业务没时间做COST-T扫描需要高柜停柜扫描。
加ATM机和卡钞上客户帐或者给金库缴现金整理都需要大量时间，这些全部交付给高柜业务速度可想而知，最忙的时候几件事全部堆在同一时间段然后客户高峰期，柜员忙的团团转外面客户骂娘却无可奈何，那才是最虐心，加上现在还要进P系统进行客户维护，更占用时间。
那么问题在于，如何让缩减排队等候时间，如何减轻柜面压力。就目前情况而言，大支行可能强上一些但是有限，人员配置少的情况下只能是减少柜台尤其是高柜的办理长时间业务的数量。比如信用卡进件扫描COS-T为何不能安排网点报送申请资料，后台统一审核扫描进件？为何网络进件非要当天扫描？不能统一一周扫描一次。对公结算卡的维护后台完全可以办理为要低柜每天审核维护占用大量时间呢?
诸如此类的事情还有很多很多，在我看来网点转型营销为王，前台网点是创造价值的地方，无效益占时间的业务在不影响会计核算和审计审查的情况下，尽量交给后台或系统自动处理。前台多挤出一点时间营销和维护客户，建行就多出一份营业额多出一点利润。
在利率市场化央行宽松货币政策的延续情况下，银行主要收入来源的利差已经被砍，建行的一切政策资源都应该向前台营销倾斜，而前台员工所缺的正是营销所需的时间，往往很多营销机会看到柜台外人山人海，跟客户做营销的时候就有点底气不足。在无法做到增加人手的情况下，只能从减少前台操作程序，将大量繁杂业务转移到后台处理，只有减少前台不必要的复杂业务才能减轻前台压力，留下更多的时间和精力去营销客户，才能增加中间业务收入和进一步拓宽建行的利润来源。
