一线还是二线？这是一个问题

    建总行10月30日以文件下发了关于进一步倾斜基层、关爱员工的意见，里面提到了许多总行对于目前要加强基层基础工作的要求与设想，令人振奋，联想到省行前不久的关于长沙地区竞争力的座谈会精神，结合自己的工作经历，有一些思考。保证一线的战略性优势，其实是湖南建行近年业务高速发展的重要基础。笔者在长沙地区建行工作了十几年，既有在县域支行的工作经历也有在网点支行的工作经历，但从目前来说，网点的人员紧张是压力最大的时期，不仅是个金条线，对公条线也同样如此，许多总贷款上十亿的网点也就能勉强保持2名客户经理，更多的网点是1名客户经理，一个金融服务方案下的真正能直接贴身服务客户的经办人其实往往只有一人，这和数年前是大相径庭的，这样很难形成真正的客户服务团队，一旦有人员调整，往往直接影响对客户的服务和管理。银行的转型成败关键不是技术变革，是人才稳定。无论是大数据下新的营销模式还是混业经营，所有的指标任务和发展最后都要落地到人，而这最后一里路的奔跑者就是基层行和基层员工。

    第二次世界大战时候，日美在太平洋上角逐，日本拥有最先进的零式战斗机，但是由于飞行员在中途岛海战中的大量损失，而培养一个优秀的飞行员其实不是一朝一夕可以完成的，所以最后这成了日本输掉海战的重要原因，同样，在银行的基层一线员工，就像是银行竞争的飞行员，由于人员压力，不仅会使员工因为缺乏幸福感而离职，还会使在岗的人员产生一种“厌战”的心理，直接降低工作效率，银行作为经营风险的一种企业，人员缺失其实其风险远在客户流失之上，特别是在信贷领域，如果连经营直接责任人都离职，千万资产的管理谁能真正做到无缝对接？笔者认为基层员工的幸福感才是企业无穷的创造力之源。银行工作不同于IT行业，国有银行也不等同于淘宝或者谷歌这样的公司，基层员工的工作不是艺术创造，更多的是一种年复一年的重复和学习更新，很多企业管理的经验其实不可移植，我们很难设想每天工作从早上八点到晚上八点的基层员工会有多少时间来考虑进一步提升服务效益这样的问题，也很难想象在数目繁多的产品任务里，高强度的基层员工能有多少自愿自觉去主动跟进服务。大家齐心去推动一台机器的后果和被一台机器拖着往前，其结果是不言而喻的。

    从某个方面来说，转型是一种手段不是目的，在转型成功以前，要避免的是陷阱。在任何伟大的企业的任何发展时期，都在不停的进行转型，有的转型是成功腾飞的重要一跃，有的转型因为操作的慎密不当，往往成了一个陷阱。就网点而言，转型最重要的结果应该是优势扩大，基础更牢，那么其中一个重要的参考就是员工的稳定感增加，对转型的期盼增加，进而主动的参与转型，这个指标只能是正增长，从这个意义上说，也才是真的走进群众。湖南建行的基层网点的发展不是工具性的指标，是生死指标，这是优势或者说这是战场上的决定力量，如果基层员工的一线变成了战场上的弱势，那么哪怕有二线的天才，这场竞争的结果也一定会背离初衷。不是说不想当元帅就不是好士兵，而是元帅必须从士兵做起，韩非子说：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。在当前换个说法就是倾斜一线，做强基层，精兵简政二线。