“喂，您好，这里是建行，请问有什么事？”
“我的POS机什么时候可以办下来？我这边急用，麻烦你们给我快点办！”
“好的，请问您是哪家店子？我帮您查询后，会通知工作人员给您加快办理。”
这是日常工作中一段很平常而又经常的对话，处理客户POS机查询我们也积累了不少经验，而处理的结果无外乎两类：一是，工作人员积极办理，POS机快速办理下来，客户表示满意，可我们的工作效率在客户心目中已大打折扣。二是，三五天后，POS机仍没有装机，客户对我们失去信心，转而办理他行的POS。这两类结果，对于建行来说，是形象的损失，也是客户的流失。我想这也应该让我们开始反思在工作中的诟病——效率。
不局限于POS，“我的金卡怎么一个月了还没到？”、“我的信用卡怎么在你们网站里查不到进度？”等等问题，在网点也不少见。而这也难免有些客户给我们扣上了店大欺客的帽子。基于客户的信任，建行的金子招牌给我们带来了无限商机，可因为效率的问题，熟点的客户说“好的，我再等等”，不熟的客户就直接走人了，这对于我们来说就有点得不偿失啦。随着同业竞争的加剧，利率市场化和互联网金融的冲击，我们也明显感受到了业务的难做，而这也告诉我们“背靠大树好乘凉”的日子已成为过去，无论是基于自身的发展，还是换位思考客户的感受，这一切都时时刻刻的提醒着我们要更加注重：优质的服务和优秀的效率。
基于网点的实际，就“服务与效率”，我们该从以下几点做起：
一要全员重视。通过深刻剖析内外部环境，告诫员工因为效率不够的原因，我们处于怎样的发展劣势。同时对于自身效率的原因导致的客户流失和投诉，应该执行的负激励标准。我们曾三天为一客户办理好POS，由此带来的良好反响也应该让员工们了解。只有提高了全体员工的积极性，引起了员工们的重视，接下来的工作就容易许多。
二要合理分工。产品的繁多和人员的紧张，这是每个网点都面临的现实矛盾。而单纯的让营销主管、客户经理负责所用的产品又会影响到效率。基于实际，我们要尝试着推行产品负责制，让每一名员工都负责一项产品，从逼着他们去学，转变为让他们主动去学习，成为该项产品的专家。从而改变现状，让产品有人去带动学，有人去推进，有人去统计，有人去跟踪。
三要打通渠道。龙山行地处偏远，例如分期和POS机的材料上交都要两天时间，这也严重影响了办理速度。在现实工作中，能否通过COS-T扫描，采用“扫描件先行，原件后续补上”等方式来解决客户需求。面对于这一问题，网点的想法往往是求便捷，而我们更希望上级行在风险可控的基础上，给予给多的支持。
在适应新常态下金融业务发展的过程中，讲究效率是我们开展业务的软实力，也是优质服务的重要组成部分。发展是硬道理，而效率也是发展的重要支撑。
