近年来，农行不断加大人力资源的引进和培育，人才强行、人才兴行的经营理念得到强化。但在基层人力资源管理中还客观存在着普通员工多、优秀员工少，中年员工多、年轻员工少，单一技能员工多、复合型人才少，机关冗员多、基层骨干少，后勤服务保障人员多、前台营销人员少的“五多五少”现象。员工断层、干部断层、思想断层、业务断层等结构性矛盾比较突出，一定程度上束缚了农行人力资源潜能的有效释放，削弱了农行人力资源的整体竞争力、创造力和战斗力。因此，加快农行人力资源的改革和转型，通过放水养鱼，让更多的“鱼儿”真正游动起来，已成为建设一流商业银行的重要命题。
要优化资源配置，提供优秀人才保障。通过精兵简政，下气力解决分支行机关冗员过多的问题，结合物理网点调整和岗位“落地”方案的实施，将高素质人才优先配置到理财师、客户经理、大堂经理、产品经理等高产出岗位。优化劳动组合，做好定岗定编和岗位轮换交流，坚持按需定岗，以岗定人，双向选择，引导人才在内部各岗位合理流动。完善员工内（病）退政策和办法，加快员工队伍吐故纳新，激发队伍活力。创新用人机制，多用“想干事、能干事、干成事”的“争议”人才，少用或不用“少干事甚至不干事，千万别出事”的“太平”人才。加快高学历员工培养使用，通过个性化职业生涯规划设计，营造有助于高学历人才健康成长的良好氛围。按照“性格互补、知识互补、年龄互补、能力互补”的原则，配优配强基层班子，促其发挥“领头羊”作用。
要强化学培再造，提高市场应对能力。学培对象要力争实现全覆盖，当前要重点突出基层网点班子、新入行员工和中年员工的业务转型和技能再造；学培内容要从业务、产品等基本知识和技能扩充到心理学、市场策划、宣传策略、政策解读、形势研判、现代商业银行组织管理等理论和管理实务上。通过多层次、宽领域、系统性的岗位轮训，进一步提高一线员工的用新创新意识，加快中年员工的业务更新和岗位转型，增强市场适应能力和新业务拓展能力。要完善学培激励机制，把喜欢学习、善于学习作为评判员工综合素质的重要条件，同时把学习成果与评先评优、职务晋升、履职考核有机挂钩，逐步培育、打造“全员学习、全面学习、终身学习”的学习型银行，不断增强员工理论修养，提高其观察能力、总结思考能力和业务实践能力。
要坚持以人为本，提高员工心理福利。重压之下，部分员工心态失衡、行为失范、情绪失落在所难免，应尽快建立、健全心理疏导机制，从心理上给予员工应有的关怀和慰藉，帮助他们减负降压，释放、宣泄因各种压力而带来的焦虑、压抑、悲观等负面情绪，保持身心健康。要注重引导员工全面发展，持之以恒地“两手抓”，既抓业务经营，又抓感情投入，使其生活得更有“尊严”和“成就”。要以真诚友善、诚实守信、公平公正滋润员工的心灵，强化企业文化学习，帮助员工改正自身缺点，改变不健康、不合理的行为模式和生活方式；积极引导广大员工换位思考，多角度、全方位看问题想事情，积极开展员工喜闻乐见的文化体娱活动，加强上下级思想沟通和情感交流，融洽行际、人际关系，增强团队意识。
要完善绩效考评体系，培育竞争合力。目前基层行的员工绩效考评体系，强化了产品营销的计价考核，淡化了岗位职责的质量考评，也无形之中弱化了干群关系。“向钱看”的考评机制也产生了一定的负面效应，掩饰了工作质量和管理效能的基本功效，一定程度助长了员工的投机心理和机会主义。完善员工绩效考评体系，就是要加快农行薪酬机制改革，科学、合理地摆布各层面员工岗位工资、绩效工资、奖励工资、期酬工资的考核权重，既要充分调动基层员工营销产品的积极性，也要保护和调动机关员工管理和服务的积极性，上下合力，共同推动和提升农行经营管理层次和文明服务水准。
