（三）内部管理意识淡化。网点干部员工之间，有组织、有计划、有针对性的思想交流、精神沟通不多，收入差距无理性地拉大，员工工作出现差错或未达成营销目标时一味地批评、责备、扣罚，忽视员工工资分配、奖惩考核、荣誉评比、晋升提拔等方面公平、公正、公开的要求以及“生活得更加幸福，更有尊严”的基本诉求，员工遭遇本人或家庭成员重病、子女升学就业、婚姻矛盾等实际困难时不能及时予以有力帮扶或有效心理疏导，等等，导致干群之间、员工之间的对立、抵触、紧张情绪呈现出增多趋势，团队合作、分工协调意识不够浓厚，推诿扯皮“踢足球”的多，敢于担当、主动履职“抢橄榄球”的少。
（四）市场竞争能力弱化。传统业务的相对优势基本丧失，储蓄存款，个人贵宾客户以及个人住房贷款、个人助业贷款、个人综合授信贷款等优质个人资产负债的点均、人均增量和增幅，人均利润、点均利润、收入成本率、资产回报率、中间业务收入等收益和盈利能力指标，都与同业有着较大的距离。新兴业务虽有亮点，但整体竞争力不容乐观，银团贷款、常年财务顾问、中小企业集合债、信托融资等投资银行业务及其收入发展不快，在中间业务收入中的比重偏低；盈利能力与市场份额、规模与收入等综合竞争力指标不相匹配现象明显，存款、中间业务收入系统内贡献率呈下降趋势，自营业务收入和中间业务收入双驱动的盈利模式未能建立，业务增长方式和盈利模式大多仍然依赖粗放的、外延式的规模扩张。面对资源要素约束长期化、利率市场化、金融脱媒化的新形势，一些干部员工为定势所困、为视野所限，因循守旧，不能在前瞻金融发展潮流中树立发展的新理念、在“摸着石头过河”中趟出领导发展的新路子、在思考领悟事物本质联系中把握推动发展的新规律。
二、加快城区基层营业网点建设的对策和建议
基层营业网点作为经营管理的“触角和抓手”，其作用和地位不言而喻。纵观同业，创新和转变管理方式，加大网点升级改造，全面推进网点经营转型已是常态。结合农行实际，建议：
（一）科学规划夯实发展基础。应紧紧围绕本行发展中长期规划和战略，综合考虑城市基础建设、商圈、高档社区、社会居民消费结构等城市主流经济发展要素的变化和流转，系统性、前瞻性、适时性地做好网点布局规划。在改造升级过程中，必须严格遵照和执行总行标准和规范，做到标识统一、布局统一、时尚大气、醒目便利，确保建一个，成一个；改一个，用一个。对每个网点，要按照从“支付结算型”向“营销服务型”的转型要求，在市场、客户、业务细分的基础上，明晰定位，明确主要目标客户群体及其与之对接的具有较强优势的业务、产品、服务有哪些，为网点快速抢占市场打开经营新局面奠定良好的基础。同时，要加强网点的现场管理和后续管理，发挥大堂“三岗”作用，加快低效业务的分流；进一步梳理、优化各类业务流程，全面提升网点服务能力，有效降低客户为购买产品和服务所付出的时间成本、体力成本和精神成本，从而进一步提高客户对农行的满意度和忠诚度。
（二）完善绩效考评培育独特竞争优势。目前通行的绩效考评，过多地注重了经营的“大而全”，总存款，储蓄存款，个人贷款，中小企业贷款，银行卡，电子银行，国际业务，投行业务，代理、理财业务，“三农”业务，哪一项业务哪一个指标都不能少，对充分利用网点现有优势人力资源和周边主要目标客户群体发展特色、特长业务打造特色网点考虑、关注得较少。应适当考虑网点各自比较优势，有所侧重地下达考核指标，并予以不同的考核权重，对其它指标则可相应减少，或者可以尝试实行招标制，让网点就某项或某几项业务自行认领指标，并制定相应的考核激励措施、办法和政策。这样，既可使基层网点集中精力和资源做大做强优势业务，也可以网点整体的“专而精”特色促进全行各项业务的全面、优质、协调和强势发展。实践表明，没有哪一家银行能够在所有领域、所有产品上一直担当领导者、领跑者。“大而全”的绩效考评，既增加了基层营业网点经营管理压力，又导致精力、资源分散，投入多、见效少，哪样都要抓，结果哪样都抓不精、抓不强、抓不大，整体发展质量和综合竞争力都无法赶超同业。对城区和县域营业网点，应从指标种类、分值设置、考核权重等方面进一步细化绩效考评，使其在城市主流银行和县域领军银行发展上充分发挥各自的作用，做出各自的努力，进而培育各自独特的市场竞争优势，最大限度地提高单点贡献率。
2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页
