三、突出推进“四大主体工程”
（一）重中之重，集全行之力优先发展“大个金”。
加快转型，增强个人业务竞争力。 要逐个网点细分市场、制定综合营销与分层维护方案，落实好主任、大堂经理、个人客户经理等岗位人员及职责，完善全行每一个工种、每一位员工的考核和激励机制。要实施量化考核，对每一个网点外部环境、内部环境、功能分区、基础服务礼仪标准、一日工作流程、现场管理角色、现场管理方法、星级客户维护等指标，实施量化考核，提升服务质量服务层次、和管理层次。二是转变方式，实现个人业务集约化。要明确营销目标。突出个人高星级客户拓展，充分运用客户关系管理系统，对全行个人客户群体进一步筛选细分，各网点要制定相应的个人高价值客户台账，针对每一位高星级客户，提供差异化的产品套餐和服务组合。要转变营销方式。由“做产品”向“做客户”转变，加强产品组合营销。重点围绕辖内优质企业、专业零售市场、商业批发中心、专业加工市场、农村外出务工劳动力市场等重点目标市场进行强力渗透，实施捆绑营销，强化交叉营销，突出高附加值产品营销。
优化服务，提升个人业务软实力。 要切实把改进服务质量，作为增强同业竞争力，强化储蓄业务亲和力的重要手段。一是结合精品网点建设，改善服务环境，努力提高整体对外服务形象。积极推进员工承诺制、主任负责制、行长包片制、科长蹲点制为主要内容的服务“四制”建设，通过狠抓真情优质服务，使“让客户满意”成为全行的服务准则。通过强化对服务行为的约束，树立了良好的服务形象，提高了客户的“回头率”。要加强督促检查，动态提升整体服务水平。要通过非现场监控、定期向客户征求服务方面的意见和建议，结合美兰德公司服务调查发现问题的整改，加大对各网点优质文明服务的检查评价和监督力度，从而有效推动客户满意度持续提升，促进了储蓄业务持续快速发展。
（二）重点突破，提升对优质对公客户综合回报。
一是因户施策，构建“分层逐户抓回报”体系。 要从行长、前台部门到基层网点负责人、客户经理分层落实客户维护责任，建立起行领导抓大户、基层负责人抓重点户、客户经理抓一般户和前台部门全力配合的分层化维护网，对全辖所有对公客户一一上门拜访，在仔细倾听企业意见和建议的基础上，积极宣传农行提高综合回报方面的各项政策，通过帮客户算细账，引导客户认识到，提高综合回报不再是为农行、为客户经理“帮忙”，而是客户体现自身价值、实现自身效益、争取利率优惠政策的有利途径，全力争取客户的理解和支持。在深入维护、摸清客户回报情况后，要按照“一户一案”的方式，逐户研究制定综合回报提升方案。对综合回报较高、成长性好的客户，采取费率倾斜政策，提高企业的忠诚度，防止优质客户资源流失；对综合回报一般或目前综合回报较低但成长性较好的客户，加强企业沟通，拟定提高综合回报的具体措施；对综合回报不高、且成长性不强的企业，采取果断措施，有信贷关系的坚决退出，腾出信贷资源，投向回报更大的企业。
二是密切关系，营造“银企共赢促回报”氛围。要让客户意识从“要我回报”向“我要回报”转变。要通过实施“高回报、优评价、给优惠”策略在客户中起导向作用，改变了过去信贷客户只注重在农行申请信用支持，不注重存款和办理中间业务的倾向，促进企业为了得到农行的优惠政策和继续支持，更关心自己的评价，更关注本企业的存款、中间业务等业务在各银行间的摆布，自觉提高在农行存款占比、多在农行办理产品的回报意识大幅提升，实现从过去“要我回报”向“我要回报”的转变。其次，营销方式从“单一营销”向“综合营销”转变。要引导客户经理改变过去就存款抓存款的单一营销方式，向从分析客户、挖掘需求到制定一揽子产品营销计划的综合营销方式转变，公司业务部门和客户经理要详细掌握每个客户综合回报的薄弱点和空白点，并制定针对性的一揽子产品营销方案，从而提高营销综合效果。第三，银企关系从“追求单方需求”向“双赢共创价值”转变。要采取信贷支持、费率定价与综合回报直接挂钩的做法，改变过去“银行向企业要存款、企业向银行要贷款”的银企追求单方需求的情况，通过对高回报客户采取费率倾斜等差异化优惠措施，融洽与优质客户的合作关系，提高农行在客户中的美誉度、忠诚度。
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