（三）梳理业务流程关键节点，强化风险管控措施。新的运营管理模式下，柜面业务风险控制职能不再完全由网点承担，而是由一体化运行的各流程节点共同承担。二级分行风险管理、内控合规、运营管理等部门要由以往重点面向网点实施监管的方式，转变为对业务各流程节点进行风险防范和管理。特别是运营管理部门应主动适应新型运营管理模式变化，将工作重点转移到对业务流程的监督控制上来，加大对运营后台中心相关岗位的培训指导和监管力度，有力保障各项业务按“流程银行”的要求安全运营。二级分行要立足自身，超前思考，尽快制订后台中心配套管理、考核办法，规范后台中心业务操作流程，防止出现业务流程变更后，制度缺位的现象，避免后台业务大集中带来大风险。
（四）加强后台中心外包业务管理，控制潜在风险隐患。合理确定外包服务范围，外包服务既要适应业务持续发展需要，又要与人力资源优化相结合。业务外包应以不涉及农行核心业务的劳务服务为主，不宜过度扩大范围。各后台中心外包业务必须由我行内部指定专人负责现场管理工作，强化风险控制措施。外包合同应明确相关风险控制条款，并严格规定外包公司保密义务及处罚办法。对OCR后督业务等需长期合作的项目，必须自主控制系统的使用和升级，掌握业务发展的主导权，保证业务处理持续性、安全性。
（五）合理划分监管层级，明确网点、支行、二级分行三级运营管理工作职责。一是网点运营主管的工作职责要向柜面人员管理、柜面业务指导、事前风险防范、提升柜面服务质量及日常的合规检查转移。二是在支行配备专职运营管理岗位，对所辖网点的柜面业务进行指导，对柜员进行业务和技能培训，对集中监管发现的问题落实整改，负责组织所辖网点运营“三化三铁”创建工作。三是由监管中心负责网点的常规业务监管，通过电子化手段，负责对分片网点进行日常的非现场监管，按期进行现场监管；二级分行监管中心还应加强对各后台中心的现场和非现场监管，防止临柜风险向后台中心积聚。
综上所述，二级分行应主动适应运营管理模式变化要求，加快运营后台中心建设步伐，尽可能缩短运营管理模式转型的时间。多策并举，尽快提高后台中心业务处理能力，提高后台业务处理工业化、标准化、规范化水平，为全行业务又好又快发展提供坚强的后台保障。
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