（三）业务外包管理缺乏有力手段，存在潜在风险隐患。在运营后台中心建设中，为降低成本、提高效率、解决人员不足等问题，多项业务均采用业务外包的方式进行集中处理。随着外包业务范围的扩展，相应问题也随之产生。突出表现在: 一是外包人员收入低，稳定性差，影响业务办理质量。二是客户信息保密难度加大，责任难以界定。如：对账单制作、投递业务外包过程中，虽第三方公司资质较好，也签订了保密协议，但因客户信息接触环节较多，一旦信息外泄，很难界定责任，更难以举证。三是在外包垄断性行业、领域缺乏对等机制。如现金押运、提解外包给专营的保安公司后，我行在议价时缺乏话语权。OCR扫描、后督业务在使用了外包公司开发的业务软件后，可能失去变更外包方的主动权。
（四）柜面风险上移，集中作业各环节风险控制急需强化。随着运营后台中心的建成，部分柜面业务风险由网点向授权中心、作业中心等二级分行管理层级转移。如：集中授权后，授权人员素质不一，少数授权人员在网点工作时接触的柜面业务品种相对单一，对复杂业务授权无法准确把握，容易形成授权过程中的操作风险；远程授权人员无法对网点受理的原始票据凭证进行审核，如果柜面人员出现道德风险，提交克隆、变造票据，集中授权中心在业务处理时难以进行有效识别；后督中心上收县域网点业务凭证通过邮局传递，如果发生遗失事件，可能形成重大责任事故。
（五）后台中心业务量大面广，流程整合、制度完善任务艰巨。目前我行各后台中心业务处理、流程管理还处于摸索阶段，工业化处理的效率还不高。如作业中心的建设还不到位，网点后台业务处理业务量尚未大量消化；现金清分、OCR后督扫描业务，外包公司招收的服务人员业务处理能力还处于初级阶段，需要一段时间训练效率才能提高；授权中心处理授权业务时，因业务不熟练，缺乏统一的授权标准，造成授权时间过长，影响柜面办理业务的效率。我行后台中心管理人员相对较少，对外包业务的监督管理还不到位。后台中心业务流程急需进行整合，相关管理制度、规定、操作规程及考核办法亟待完善。
三、二级分行适应运营管理模式变化的对策分析
二级分行作为运营后台中心建设的重要节点，必须从整体架构、人力资源配置、网点转型、风险控制等多方面主动适应运营管理模式变化的新要求。
（一）从整体架构着手，构建新型运营管理体系。二级分行要按照《中国农业银行运营管理体系建设纲要》的要求，对运营管理体系进行整体规划。以“六大中心”建设为依托，建立面向客户的服务型、营销型网点；建立面向业务、服务基层的现金中心、作业中心、响应中心；建立面向流程风险控制的授权中心、后督中心、监管中心及对账中心。二级分行作为运营后台中心建设的主力军，应主动思考并指导基层行在总行网点建设框架下，通过人力资源配置、劳动组合优化等措施适应新型运营管理模式，转变网点经营理念，提高网点运营效率，使网点逐步由业务处理型向服务营销型转变，网点前台人员由业务技能型向产品营销型转变，网点转型真正取得实效。
（二）优化人力资源配置，充分挖掘现有人员潜力。为适应运营管理模式的新要求，二级分行的人力资源配置必须由目前以网点、部门为配置对象，向以流程节点为配置对象转变。根据流程节点对人员素质的要求配置相应的人力资源。将具有一定营销能力、熟悉各类业务产品、充满活力的年轻员工充实到网点一线；将业务熟练、经验丰富的部分优秀员工充实到后台中心关键节点岗位；将一部分年纪较大，不适应网点转型要求的员工向后台中心普通操作岗位转移。同时，要进一步加大对大龄柜员的再培训力度，不断提高其业务技能和营销能力，促进其潜能发挥，应对柜员年龄老化现象。
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