（四）以集中监管、集中对账、后督扫描作为事后风险防范的主要手段。
一是建立集中监管中心，通过信息化手段实施非现场实时监控。监管方式由以往的各支行监管员对所在支行网点分片包干、现场监管、指导为主，转变为监管中心利用运营监管系统，对业务风险进行准实时监控；通过查看柜员交易录像及相关传票的电子信息等信息化手段，实现对柜面业务的集中监管，实现了监管的非现场化、实时化，提升了监管效率。
二是建立后督中心，改变凭证事后监督方式。通过OCR扫描识别技术，对网点传票集中扫描、识别。将以往传票的事后监督及凭证装订由运营主管或综合员负责，转变为由后督中心通过OCR后督系统相关识别软件对凭证集中扫描、识读、补录，对电子凭证自动识别、判断、生成预警信息，实现事后监督。扫描后凭证进行真空压缩，集中统一保管。
三是建立对账中心，改变传统对账方式。通过集中对账、电子化对账的方法，将以往由网点手工逐户与客户面对面对账，转变为无纸化网上对账，或由对账中心统一发放对账单，由外包公司专人投递，及时回收批量对账。对账效率大幅提升，并大大减轻网点对账压力。
（五）集中清算，减少清算环节和清算资金占用。
通过改造升级同城交换、支票影像、网银落地、大小额联行支付等业务系统，将以往由网点到支行，支行到二级分行的三级清算体系，转变为网点直接到二级分行的二级清算体系。改变原有业务清算模式，减少中间环节，降低清算业务量，达到减少清算资金占用、提高资金使用效率的目的。后期还将逐步实现本外币清算一体化，进一步提高资金集约化程度。
（六）建立档案中心，统一管理会计档案资料。
以支行为单位，利用现有房屋，建立档案管理中心。依托档案管理系统，集中、统一、规范管理全行会计档案资料，档案保管环境、保管质量发生质的飞跃。由以往手续繁琐、调阅时间长的手工管理模式，转变为使用档案管理电子化信息系统，将大部分业务系统报表以电子化方式存储；通过OCR扫描方式将传统纸质凭证转变为电子凭证；同时建立纸质档案电子索引信息，由档案管理员通过档案系统进行查询和调阅。
二、新旧运营管理模式转换过程中存在的突出问题
目前在运营后台中心建设以及新旧运营管理模式转换中，仍存在一些较为突出的问题，需要引起我们的高度重视。
（一）网点转型缺乏有效引导，职能转换相对滞后。一是 “六大中心”建立后，网点面临着转型要求，而各基层行对网点如何转型缺乏具体研究。对如何充分利用后台业务上收腾出的柜员劳动时间，如何通过劳动组合调整和改善窗口设置来提高效率、节约人员缺乏系统思考。二是网点的规划设置由总行统一指导，基层行缺乏主动调整的动力，致使相关业务上收后，网点实际运营效率提升不明显。三是后台业务集中后，运营主管的工作内容有了较大的变化，授权及核销的压力减轻，档案处理时间缩短，接受现场检查查找资料的频率下降，处理烦杂事务的精力得到释放。但目前，各基层行对新模式下运营主管工作责职、工作流程及考核办法变化缺乏有效研究。
（二）网点适应期长，基层行业务指导、现场监管力量不足。一方面，现金清分业务集中上收后，部分网点仍按老习惯由柜员对现金进行清分和剔残；柜面办理需授权业务时，图像采集不规范，达不到授权要求，退回率较高；后督中心建成后，上收网点凭证制作质量达不到OCR扫描识读要求，凭证补录量大。另一方面，二级分行设立监管中心，上收了城区支行的监管业务，同时也将城区支行的监管力量全部上收到监管中心，使部分城区行现场监管力量出现空缺，对网点柜面的业务培训和指导等运营工作无法落实。
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