3、“抓新户”，尽力发掘存款增长点。紧盯市场，拓展新客户群。外资的进入、企业的裂变，新兴客户层出不穷；经济的发展、政府的投入、招商引资项目的落地、一大批优质项目不断涌现，这些为金融企业的发展提供了良好的机遇。因此，必须鼓励多开户、开好户，采取灵活多样的营销手段．积极营销新的优质客户，落实近期、中期、长期的竞争目标。特别要充分利用中小企业信贷业务的发展契机，大力发挥县域支行、网点和客户经理的作用，积极开拓优质中小企业对公存款市场。
4、“抓源头”，努力控制好资金流向。对存款下降的客户逐户分析，争取资金回流时归入我行；对重点客户的资金进出实行严格监管；对存款份额明显偏少的逐步减少信贷支持；对项目贷款、新增流动资金贷款客户确保40%以上的存贷比，适度匹配全额保证金银票、保函等金融产品；对存量信贷客户实行存贷联动监测，对存贷比持续偏低的客户，力争提升存款份额，或主动减少信贷资源配置，逐步退出低效、低回报客户。同时发挥源头作用，增强以贷引存功能，尽力抓住贷款企业资金流动的延伸点，捕捉其上下游企业的存款，扩展形成新的客户群体。
（二）深化营销方式转型，有效实施对公存款精细化管理
1、推进客户名单制管理和分层团队营销。市县两级行在充分市场细分的基础上，分别建立匹配对等、梯次发展和目标明确的重点客户营销目录，并根据名录成立专项营销团队，要建立名单制客户管理台帐，了解客户需求，设计营销方案，实施高效经营，每个部门、每个条线、每个员工都有责任和工作，从而使每个客户都有人员去营销、维护和服务。
2、持续实施“保、抢、挖”营销策略。“保”就是要努力保持我行现有优质客户和高价值业务的市场份额，进一步扩大业务合作和产品营销范围，努力提供综合营销服务，有效巩固银企关系；“抢”就是积极争取扩大我行在新客户、新业务中的份额；“挖”就是千方百计将他行优质客户和高价值业务挖掘到我行。对“保”类客户，我行要倾听企业需求，挖掘企业需求，建立健全横纵结合、相互协作的客户信息共享机制；对抢挖类客户，要通过寻找切入点、寻找企业尚未满足的金融需求，主动实施产品、业务和服务创新，积极寻求合作空间。
二、完善对公业务营销平台和营销机制建设，提升营销合力
（一）加强营销体系建设。一是深化对公业务上收管理，提升信贷审批和大客户营销层次。充实市县行对公前台力量，强化市行、支行、网点三级对公业务市场营销体系构建；梳理客户关系，探索名单制分层营销的客户全覆盖；上收系统性、集团性大客户和资产、负债类中高端客户的经营层次，网点专注于零售业务和小企业业务，负责市县行直管客户的运营保障、公共关系平台管理与维护；理顺三级客户在市县行和网点的落地服务、落地管理、双向评价、协调发展关系，通过交叉联动营销与收益分享，提升客户服务能力和经营效能。二是创新对公客户关系管理体制。加快对公存款体系、投行业务体系、小企业专营机构、贸易融资分中心的建设与落地实施；持续抓好三级核心客户群建设与服务，压缩三级核心客户管理层级，提高运作效率；强化对公客户分层服务，重视对中小对公客户尤其是纯负债类和结算类户配备服务维护人员，法人客户经理要认领对公结算帐户并积极营销维护；改变业务条块分割局面，科学核算价值创造能力，增强客户关系管理的团队合力。
（二）明确网点营销职能。一是加大网点分类指导力度。实施网点分级分类管理，明确网点目标市场定位、特色功能类型与人员配置标准，找准网点发展的重点业务领域和核心客户群，制定差异化、特色化的网点发展目标与考核体系，构建专业化差异化的网点发展模式。二是强化网点对公营销功能建设。重新认识到我行网点网络优势，强化基层网点的法人客户营销职能，发挥网点的信息触角功能，充分调动网点营销的积极性。我行将进一步完善资源配置，有效利用网点在了解和收集区域市场信息、发现客户需求等方面的地缘优势，制定网点对公业务销售能力提升意见，完善考核、优化岗位流程，增强网点对公客户关系管理、对公业务功能建设和公司业务渠道建设。三是优化网点考评机制。优化网点对公业务发展考评机制，从支行前台部门到网点对公客户经理，要对区域内对公客户成立对公业务营销小组，实行团队考核与奖励，对在具有标杆意义的客户或项目营销拓展中有突出贡献的营销团队给予专项奖励。四是深化重点网点优先发展战略。从产品、机制、资源配置等方面探索对重点网点的特殊发展机制，努力将30家重点网点转化为强大的营销竞争力。
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