近两年，面对复杂多变的经济金融形势、日趋多元的客户需求、日渐升级的同业竞争和日益规范的金融监管，加之信用社、邮储银行初步实现改制，外资银行和股份制银行陆续加盟，镇江地区原有的资金分布和市场拼抢格局再次被打破，对公存款业务出现了更为白热化、市场化、常态化的竞争局面。为此，我行必须进一步研究市场动态、夯实客户基础、优化资源配置、突出业务重点、完善经营机制，有效解决对公存款业务瓶颈，全面提升我行市场竞争能力，实现对公存款业务的持续稳健发展。
近两年，镇江分行对公存款连续、快速、不断地攀上新的台阶，对公存款总量和增量在金融同业中市场位次一直名列前茅、在全省农行系统中贡献程度也稳中有升。今年以来，我行对公存款总量虽仍保持领先地位，但存款增长乏力，向上压力巨大，突出体现在：一是存量客户的深度挖掘远没到位。对存量客户的金融需求研究不够，缺乏敏感性和前瞻性，未能配置具有竞争优势的金融产品、渠道和服务，造成金融竞争过程中我行的金融工具不牢不强，存量客户的部分优质金融资源流失他行；二是优质新户的同业争抢力度不大。近年，虽通过工商、政府等获取了新项目、新企业信息，但分行、支行、网点间信息传递渠道不畅，信息资源未能有效共享，未能形成整体竞争合力，多头营销、缺位营销、滞后营销现象时有存在，在社保、基金、烟草等系统性、财政类客户的新一轮招投标过程中往往投入不足、缺乏胜算。三是对公存款的奖惩机制不够完善。对公存款指标应横向到边、纵向到点，目前考核设置刚性不够，缺乏严肃性，在绩效考核中权重较低，未能强化全行、全员意识。客户经理对公存款的维护考核不清晰、不到位，奖励不能落实到人，挫伤了客户经理积极性；缺乏明确的利益转移补偿机制，部分支行较多地考虑自身利益，对全行整体利益考虑较少；各级经营管理层各自为政，缺乏联系和沟通，工作效率不高，整体合力较弱。四是客户经理的营销能力发挥有限。近年来我行一批客户经理和业务骨干外流，不仅带走了客户信息，而且带走了一批客户资源。据统计，目前法人客户经理占全行人数仅为3-5％，而且客户经理队伍中缺乏创新型、复合型人才，整体素质不高，市场反应不快，对接效果不佳。客户经理缺乏忧患意识和紧迫感，坐、等客户现象依然存在；窗口服务和营销意识不强，错失利用窗口平台收集信息的良好机会，也未能有效营销和维护对公存款。为有效提升对公存款业务市场竞争力，现结合镇江经营实际，提出以下解决方案：
一、持续夯实客户基础，努力增强对公存款客户生命力
客户是商业银行开展各项业务的基础和根本，银行间的竞争更多的体现在对客户的竞争，谁拥有的法人客户资源多、优质法人客户资源占有率高，谁就抢占了业务发展的制高点，谁就拥有了持续的市场竞争力。
（一）实施对公存款客户细分工程
1、“抓龙头”，大力增加机构类存款。紧紧抓住龙头，采取“攻一点带一批”的策略，加强与政府部门的联系，密切关注国库资金管理制度新一轮招投标进度，积极参与非税收入、国库集中支付、社保、基金等项目的招投标工作；重视对财政系统的金融服务，在稳定财政存款的基础上，全力合作、全程服务，力争提高市场份额；在全行范围内稳固合作关系，提升服务档次，吸收并维稳海关、保险、证券、烟草、学校、部队、医院等机构类客户。
2、“抓大户”，全力发展公司类存款。对存款大户实行一对一、分层跟踪维护，我行企业大户主要集中在电气、电力、工具制造、化工、造纸等行业，其存款额占全行对公存款的40％左右，其资金的运作和变化对我行的存款增长和资金平衡影响极大。因此，要花大力气、多维度做好存款大户的管理和稳定工作，全面建立对存款大户的各级行领导分工联系制度和优质客户服务小组整合营销制度，认真落实网点维护、柜面服务和客户经理的管理责任。客户经理要加强对大户资金流向的监控，做到早知道，勤联系，逐笔监测，跟踪稳存；临柜人员对大额资金汇划动态要及时报告。要与存款大户建立相互协作、相互依存、相互促进和共同发展的新型银企合作关系，不断增强客户忠诚度。
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