二、创新考核方式和内容明责加压
为全面、客观、公正、准确地评价全行中层干部履职情况，做到岗位明晰，分工准确，职责界定，推动区域间、板块间、产品的全面发展，推动客户结构、资产和收入结构的调整，进一步提升中层干部的工作效能和价值创造能力，打开队伍建设新局面，今年以来，我们按照“区分层面、突出重点、注重结果”的原则，转变创新，细化、量化了中层干部履职考核内容和方式。
1.考核对象确定。具体包括营业网点主任(含主持工作的副职)、营业网点副主任、支行部门总经理(含副总经理主持工作)和 支行部门副总经理(含助理)四个层级，但不论哪个层级对全行业务经营作出重大贡献的，都将予以加分特别奖励。
2.具体考评内容各有侧重。网点主任突出了综合业务发展、各项存款野战完成率、小企业和个人助业贷款等总、分行优先发展战略业务和年度人均工资增长，本部总经理除综合业务发展外，将上级行条线排名和联系点综合业务发展情况作为重要考评依据，进位的加分，后位的视不同情况分别扣2～6分。
3.考评结果运用。最终结果由业绩考评公示、网点或部门员工满意度测评、条线工作考评、同级干部互评、支行党委考评五个方面加总，并规定，中层干部经考核存在下列情况之一的，不论考核得分情况如何，均直接评定为不称职：在领导班子中闹无原则纠纷，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题；以权谋私，存在较严重的不廉洁问题，受到部门查处；玩忽职守，造成重大责任事故或给国有资产造成较大损失；有严重违规经营行为；工作不主动，无所事事，无所作为。考核得分与绩效工资、年度考评挂钩。优秀等级的，将给予通报表扬；基本称职的，将实施诫勉；不称职的，或在本序列中连续两年排名最后一位的人员，可视情况免去现任领导职务、责令辞去领导职务、予以降职处理及不保留原职级待遇等。
三、严格动态管理确保执行到位
目标明确、措施出台后，如何落到实处确保不折不扣地执行，切实防止不执行、乱执行、难执行、低效执行、虚假执行和被动执行，也是一个重要问题。我们的方法：
1.实施每日上报工作动态制。要求网点和部门主要负责人每天9：30前将上日工作安排、完成情况和本日工作安排报送至支行综合管理部，由其汇总后报送至各位行长，强化适时在线管理，促其不断提高工作的计划性和前瞻性。
2.严格请销假、作息时间等劳动纪律。规定网点一把手主任、部门总经理休假或因公、因私离开本市的，必须向支行一把手行长请销假。
3.推行双休日值班制。每个双休日，本部全体员工都要参与值班。行长、部门所有中层干部为值班组长，部门全体员工及驾驶员为值班员，以便及时应对处置客户业务咨询、服务投诉或其他突发事件，切实履行为基层服务、为业务经营服务职能。
四、加强民心工程和实事工程建设
员工队伍积极性的发挥，除了硬性的制度约束、刚性的经营业绩考核和缜密的内部管理外，人文关怀也不可或缺。因此，在狠抓强抓业务经营的同时，我们也不忘力所能及地为员工办实事、解难事、做好事，凝心聚力，共谋发展。
1.制定完善员工福利待遇管理办法。进一步完善了独生子女医药费、入园管理费、生育费、职工及家属探视慰问等费用报销规定及标准。
2.着力为员工解决实际问题。进一步加强网点“五小”建设，有针对性地解决员工吃饭、饮水、午休等实际问题；吸收新标准和元素，提升合格职工之家、先进职工之家和模范职工之家等“建家”档次；继续做好困难员工帮扶、员工定期体检、家访谈心等“常规动作”。
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