自2011年调入润州支行以后，通过广泛、深入调研，我发现，支行干部队伍在敬业精神、履职意识、思想观念、经营思路、业务能力、工作作风等方面存在着种种不足。这促使我在繁忙紧张的工作之余，又不得不冷静思考：在同业竞争态势全方位涉及产品、客户、业务、资源、政策等更为宽广更为激烈的新形势下，如何切实发挥中层干部的表率作用和带头作用，进一步提高市场竞争能力和内部管理能力，推动润州支行加快向城市主流银行迈进？结合实际情况，我把加强履职考核作为着力点和突破口，开展了一系列尝试和实践。
一、常抓不懈牢固履职尽责意识
为促使全行中层干部牢固树立守土有责的担当意识和勤勉敬业的履职意识，我和支行班子成员一起，探索实施了多项措施。
1.旗帜鲜明地营造风清气正氛围。上任伊始，支行就面临着繁重艰巨的“春天行动”综合营销目标，全行干部员工都十分忙碌辛苦，双休日、晚上甚至春节期间，都未放下工作，即使如此，我认为，对员工尤其是中层干部的教育仍然不能放松，借助“春天行动”动员会、年初工作会议、行务会、各种业务和产品知识培训等机会，我们再三强调和要求，要大兴共谋发展、奋发有为之风，认清担负的职责和使命，发扬锲而不舍、顽强拼搏的精神，按照“工作创一流，目标争第一”的精神，抢抓机遇，加快工作节奏、改变不良习惯，把思想定位在发展上，把注意力定位在市场上，把重点定位在服务上，把行为定位在营销上，把效果定位在责任上，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感和“坐不住”的责任感，在转变存款结构上动真格，在发展存款总量上显成效。
2.持之以恒地培育团队精神。一方面，通过专题会、业务经营分析会，有意识有计划地请在存款、保险代理、电子银行、个人助业贷款等主体业务和重点业务上进步大、成效高、推进快的网点主任晒经验、谈体会、说感想，促使其它网点学习借鉴，结合本网点实际情况，进一步采取切实可行的措施扎实推进各项工作。另一方面，从各网点业务和产品推进速度、质量、效率的差异上，从上级行对工作的向定位、高标准、高要求上以及同业竞争和经营目标的巨大压力上，提请全体中层干部在身先士卒、身体力行带头深入市场、深入客户营销拓展的同时，务必注意调动和发挥全体干部员工的积极性和主动性。个人的力量毕竟有限，相互之间必须多配合、多理解、多支持。实行行长带主任，主任带员工，通过班子引领、中层带动、全员参与，团结、凝聚一切可团结、凝聚的力量，以团队的合力攻坚克难，推动工作不断取得新进展、新突破。如果推诿扯皮，相互掣肘，就会造成内耗，丧失发展机遇，使人心涣散。
3.大张旗鼓地弘扬实干精神。一是支行班子成员、各职能部门负责人带头营销拓展。承担起相应的存款市场份额、重点项目贷款营销、中间业务收入等核心业务指标，并与绩效工资和年度履职考评挂钩。二是大兴调查研究、求真务实之风。班子成员、本部全体总经理实施蹲点联系制，强化对联系点业务和管理的督导，并定期不定期地参加、指导网点“三个会议”，即，一个分析会，让员工知晓本网点现状、努力方向；一个交流会，让员工表态，交流经验、看法、意见；一个动员会，鼓舞员工士气。除每天的晨会外，每周的员工学习例会还必须持之以恒地开展，让员工学习产品、支行文件精神、讨论业务发展。由此将支行的决策意图、各项政策、各种活动和考核办法及时传递到各网点，同时，深入了解蹲点网点的各项指标完成进度、员工营销业绩、员工思想动态等情况，出点子，想办法，找差距，定目标，认认真真帮助网点解决问题、协调矛盾、化解心结，并切实加强监测，做好数据分析、统计通报，抓好对客户经理、柜员专业知识、营销技巧等方面的培训。努力把工作细化到每一个步骤、每一个程序、每一个环节，把每一项指标、每一项措施落实到具体的部门、单位和人头上，把加快发展的压力传递到每个干部、每个员工身上，形成层层有任务、人人有责任、事事抓落实的有效机制。三是广泛开展各种争先创优活动。出台了《规范化服务奖惩办法》，对在省分行以上组织的测评中得分列全市倒数10名的网点，扣减考核性工资5000元和综合业务发展考核得分10分；对全年规范化服务综合排名低于前7名的网点，取消先进集体评比资格，增强员工规范化服务的主动性和自觉性。继续深入开展“创建学习型组织、争做知识型员工”、职工职业道德建设、女职工素质提升等竞赛活动和 “3510”十大标兵、“青年文明号”等评比活动，倡导好读书、读好书，鼓励自学、考证，培植、挖掘、宣传在市场营销、内部管理、规范化服务等叫得响、立得住的先进典型，促使全行员工实现“政治素质有进步、文化知识上层次、技术技能上等级、学历上档次、职称上台阶、工作出成果”，弘正气，树新风。
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