最后，危机管理决策机制过于集中，应对措施的决策流程过长，影响了危机管理的速度，这一问题在媒介变革的新形势下尤为严重。
（四）声誉风险管理缺少有效工具
目前，声誉风险管理更像是一种“艺术”，而非一门“科学”，对于声誉风险管理的研究还处于初级阶段，缺乏有效的管理工具，更多地依赖于领导、经办人员的经验判断和处理能力。在声誉风险识别、预警和危机管理等方面，还没有通用的管理模型和计量工具。国外的管理模型对我国商业银行的适用性较差，与我国国情、银行业实际情况相适应的理论体系和管理工具体系仍需进一步探索，尤其是对于社交媒体、移动互联网、大数据的研究和管理应用亟待加强。
三、应对声誉风险3.5时代的路径探索
（一）提升全员声誉风险意识
对于银行高管层尚且需要清晰地认识媒介变革对商业银行声誉风险管理的影响，将声誉风险管理提升到战略高度，纳入经营管理的优先序列。对于业务部门，要在产品生命周期的各个阶段都充分考虑声誉风险，始终做到“以客户为中心”，并以积极的态度对待消费者的批评和投诉，有效化解客户矛盾，及时、正确处理各类纠纷，有效保护消费者权益，以银行整体声誉和长远利益为根本出发点，找到业务发展和声誉风险管理的平衡点。对于普通员工，应认识到声誉风险作为一种衍生风险，可以由员工的任何不当行为引起，应认真执行规章制度，确保行为合规，满足消费者的合理需求。总之，提升全员声誉风险意识“功夫在平时”，必须以常态化的机制为依托。
（二）推动全面风险管理体系落实
目前，大多数商业银行已将声誉风险管理纳入全面风险管理体系。为了改变我国商业银行声誉风险管理以声誉事件处置、媒体关系维护、危机公关为主的工作方向，需要推动全面风险管理体系的落实，对照《商业银行声誉风险管理指引》逐步建立声誉风险管理规程，以声誉风险管理部门为中枢，发挥其综合管理、沟通协调、快速处置的作用，同时要发挥高管层风险管理委员会、风险管理部门、内控审计部门的作用，加强声誉风险预警和防控，制定提升商业银行声誉的战略规划和实施方案。声誉事件处置过程中，要整合、调动全行资源，最大限度地降低声誉风险在系统内外造成的负面影响。
（三）建立全过程的声誉风险管理机制
声誉风险管理不是简单的负面舆情应对处理，而是需要对一切可能引发外部利益相关方负面评价的工作进行闭环式管理，重点是产品研发和营销、客户服务和投诉、品牌管理、网点管理等，形成声誉风险排查、监测、预警、处理、反馈机制，做好突发事件的舆情应急预案和经验总结，做到流程“环环相扣”、责任落实到人、声誉风险点不遗漏。
（四）开发大数据技术管理工具
作为本轮媒介变革的核心驱动力，信息技术和大数据同样可以为银行所用，帮助建立客观、科学、系统的声誉风险管理模型和指标体系，解决声誉风险计量难、监测难、预警难、研判难的问题，为处理声誉事件提供工具。如，银行可以对海量的客户数据进行结构化分析，并与社会化媒体上的客户投诉、负面报道进行对比验证，挖掘特定业务的区域化特点和问题，定量评估该区域机构的声誉风险状况，并对该区域的声誉风险点进行预测，构建区域（或业务）声誉风险评估、预警模型。
（五）加强声誉风险管理专业人员培养
随着媒介变革的到来，声誉风险管理工作人员的专业要求发生了改变，需要对新的媒介环境、媒体平台、传播内容有充分的认识，掌握必要的声誉风险管理技能，学习社会化媒体的使用、传播特性，加快银行信息传播的渠道和内容创新，培养一支敏感度高、专业性强、反应迅速、素质过硬的声誉风险管理队伍。同时，商业银行应加强对基层网点工作人员的培训，提升客户服务能力和沟通技巧，着力培养员工的声誉风险意识，规范员工使用社会化媒体的行为。
（六）建立与利益相关方的日常沟通机制
一方面要看到，银行业有其特定的运行规律，经过长期积淀而来的监管制度、行业准则必须坚决执行和遵守。但是，另一方面也需要认识到，银行业的发展不能脱离社会公众，在社会化媒体时代，银行必须要拿出开放对话的态度，倾听公众、客户的声音，其关键在于建立与利益相关方的日常沟通机制。商业银行的利益相关方既包括股东、监管机构、政府部门、媒体、学术研究机构、各类社会组织等，也包括客户乃至于整个社会公众。因此，与利益相关方的日常沟通机制，应当以加强信息披露和新闻发布、提升客户互动体验为抓手，对投资者关系、公共关系、客户关系等三大关系进行整合，最终形成以银行为核心，为利益相关方提供融资、融智、融讯支持的金融生态圈，构筑媒介变革环境下的声誉风险“防火墙”。
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