近年来，随着互联网金融和移动支付的持续发展、场景化金融消费渠道的不断增多，消费者行为模式和消费需求正不断发生改变，去银行物理网点的频率越来越低。由此，业界引发了银行网点是否会灭亡以及是否仍然具有存在价值的激烈讨论。
一类观点认为，一方面经营场所带来的成本压力也不言而喻；另一方面，以人工智能和移动互联网为核心技术的金融科技正给银行业带来颠覆性变化，物理网点最终会消亡，目前没有物理网点的银行早已存在，如前海微众银行和网商银行。
另一类观点认为，物理网点扩张时代结束，但并不意味着银行网点就已经无存在价值，一方面庞大的网点能带来稳定的获客和销售渠道；另一方面，在互联网无法普及的偏远地区、受教育程度相对低的人群以及中老年群体中，物理网点依然扮演着重要的角色，只是银行物理网点总体而言因地制宜的进行转型。
无论是哪种说法，随着网络金融及大数据应用的增加，理财、贷款、支付转账都可以在网上进行，传统实体网点功能进一步弱化已是事实。《2016年中国互联网金融发展报告》预测，10年内，银行业势必将从线下为主到线上线下结合再发展到以线上为主。
2017年银行网点转型，出路在哪里？？
网点是银行服务客户和经营管理的前沿阵地，也是最昂贵的经营渠道和主要的成本中心。为压降成本、提高效益，银行都在采取多种举措，积极推进网点转型。农业银行优化网点转型提升服务效能出路在哪儿？
一、分类指导，进一步明确网点功能定位。
（一）因行施策，分类确定网点功能。一是旗舰店、全功能网点要全面开办零售及对公业务，实行综合化经营，做到公私联动、均衡发展。二是专属服务型零售基础网点，以开办零售业务为主，可兼顾开展以私带公、联动营销。三是瘦身网点，经分行审批同意后，可就近划转对公业务。
（二）对标同业，做大做强星级网点。从今年起，根据《中国农业银行营业网点星级管理办法》有关规定，经分行申报、省行初评，入围创建二星级以上网点名单，通过配齐配强班子、加大资源配置、充实营销力量、优化网点服务、深化网点转型等措施，打造一批可比同业的星级网点。一是通过网点瘦身调剂、内部挖潜转岗等措施，优先充实星级网点人员。二是实施费用倾斜，优先保证星级网点的营销费用，加大对客户的营销宣传力度，促进业务发展。三是给予资源及政策支持，根据业务特色打造小微金融、贵金属、外汇、留学金融、个人消费金融或保管箱服务中心。
（三）顺应形势，强力推进低效网点瘦身。一是加大瘦身力度。未来三年继续选择存贷规模小、业务增长乏力的低效网点实施瘦身，提供基本金融服务。各支行要认真落实分行下达的年度网点瘦身计划，确定瘦身名单，实施强制瘦身。二是有序组织实施。根据当地监管要求和网点实际，合理确定网点瘦身模式（保留柜台数量及人员配置模式）。需要业务划转的，要从“为客户提供体验更好、功能更强的金融服务”角度出发，妥善做好客户解释工作，避免声誉风险。三是切实防控风险。制定瘦身网点的业务管理和服务营销流程及模式，挂靠网点要加强对瘦身网点的人员管理和非现场监控，严防操作风险及“飞单”私售风险。
二、压高转岗，进一步充实网点营销人员。
（一）压缩网点高柜数量。要进一步压缩高柜数量，按照每个高柜１00－120笔左右传票业务量的标准核定高柜开设数量，压缩出的高柜柜员要全部用于充实大堂主任、大堂经理、大堂副理、客户经理和低柜柜员，坚决杜绝把压降的柜员调整到机关、后台，确保旗舰店、全功能网点、基础网点营销人员占比分别不低于50％、40％、35％。
（二）分类确定柜台配置参考标准。旗舰店实行普通高柜、VIP高柜和低柜“2+2+4”模式；全功能网点实行“2+1+2”模式，对公业务量相对较大和业务种类齐全的支行营业室实行“2+2+3”模式；基础网点实行“2+0+1”或“2+1+1”模式；瘦身网点实行“1+0+0”、“1+0+1”或“1+1+0”模式。在上述柜台标准配置基础上，各支行要指导网点通过SIMS系统监测数据分析，把握客流及业务规律，按照每月高峰日（如集中代发工资、社保日等）或每日高峰时段，弹性调剂高低柜柜台开放数量，缓解网点排队压力。
（三）优化网点劳动组合。一是完善网点员工职业发展通道。明确“高柜柜员→VIP柜员→低柜柜员→大堂经理／客户经理／理财经理／财富顾问→大堂主任／运营主管／副行长（主任）→网点负责人”的网点员工职业成长路径，规范并建立新的“大堂副理→大堂经理→大堂主任（网点班子副职）”的大堂服务和“理财经理→客户经理→财富顾问”的网点营销岗位等级序列。二是落实网点大堂主任的选拔与配备。各支行要制定岗位标准，择优选拔网点大堂主任，并组织开展上岗培训，2016年底各网点大堂主任必须配备到位，增强网点大堂服务与营销管理能力。三是保持网点员工总量基本稳定。瘦身网点释放人员，必须优先充实旗舰店或全功能网点；建立健全网点因退休、晋升、离职等原因造成减员的补充机制，确保优先满足网点和一线用工需求。
三、地尽其用，进一步优化网点功能分区。
（一）科学规划设计客户动线。利用分区设计、设施（自助设备、展柜、展架、沙发、绿植等）摆放、视图（导引导视系统）引导、员工站位等，合理规划设计和引导客户动线，提升客户体验。动线设计应遵循：一是服务便捷，避免贵宾客户与普通客户、交易类客户与理财类客户动线交叉；二是高效分流，原则上按照“自助服务区→智能服务区→低柜服务区→高柜服务区／贵宾服务区”的顺序设计分区，引导客户自然分流；三是有效宣传，在客户动线内集中摆放产品宣传设施，充分营造营销氛围；四是全面管控，确保客户动线始终处于大堂人员的管控之内，及时处理突发情况、响应客户需求。
（二）优化现有网点功能分区。一是在条件允许的情况下，将原咨询引导区和电子银行体验区优化整合为智能服务区，调整大堂自助设备集中布放于自助服务区相邻位置，实现网点自助设备的集中管理，便于大堂人员引导、辅导和授权。二是旗舰店和全功能网点分别设置财富管理中心及对公服务区、财富管理区及对公服务专柜。
（三）增强贵宾区服务营销体验。一是创新思路，有效利用贵宾区。网点可根据每日贵宾客户到访量及贵宾区服务能力，自行确定贵宾区服务客户准入门槛，可以提高至５０万元的财富客户或降低至５万元的贵宾体验客户，并相应个性化调整叫号机设置，避免出现贵宾区严重排队或无人光顾的现象。落实“宁闲普通区、不闲贵宾区”的理念，当贵宾区无客户办理业务时，由大堂经理随时向贵宾区推荐有潜力的普通客户体验贵宾服务。充分利用网点贵宾区，定期或不定期举办客户沙龙活动，也可以作为活动场所，组织贵宾客户开设各类兴趣俱乐部，为其提供增值服务；或为对公客户提供产品推介、产品体验、业务洽谈、营销服务等。二是优化网点服务，提升客户体验。在为大众客户提供方便、快捷优质服务的基础上，网点必须重视和营造贵宾客户“专属、私密、温馨”的服务氛围和体验。贵宾区除开设ＶＩＰ高柜外，大堂必须有人值守接待服务，网点负责人及客户经理可轮流值守贵宾区大堂，同时应在贵宾区设置理财低柜，让客户经理在无客户洽谈时走出理财室，提升贵宾区“人气”和服务品质。推行一声问候、一杯茶水、一张名片、一次交流、一次体验、一次营销、一次送别“七个一”的贵宾客户服务标准和“链式服务”流程，并对财富客户实行全程陪同服务，把握贵宾客户每次到访的机会，通过提升客户体验，增加客户粘性和价值挖掘。
（四）发挥低柜区分流营销作用。一是清分高低柜业务范围。按照“现金业务与非现金业务分离、简单业务与复杂业务分离”和“凡是低柜能受理的业务，不在高柜受理”的原则，对高低柜业务进行清分并设置优先级，最大限度减少高柜受理的复杂业务种类，提高高柜服务效率、增加低柜营销机会。二是强制分流低柜业务。按照高低柜业务清分结果，优化细分叫号机取号功能菜单，通过取号强制向低柜分流复杂及非现金业务，充分发挥低柜的复杂业务处理和产品营销作用。三是强化低柜营销功能。明确高柜只允许直接营销定期存款、双利丰、大额存单、借记卡、电子银行等简单产品，对于其他相对复杂的产品，必须向低柜或客户经理转推荐；低柜利用办理业务的机会，除上述简单产品外，还可以直接向客户营销基金、理财、保险等复杂产品。
（五）因地制宜，灵活安排网点营业时间。以网点主要办理的业务类型和实际业务量为参考依据，深入分析网点所处经营环境、客户特点和交易习惯，在做好客户宣传和公告的前提下，灵活安排对外营业时间（参考附件２），减少不必要的人员和资源占用，进一步释放网点活力，提升网点管户和营销能力。一是对主要服务“上班族”的商务型、园区型、企事业专属服务型基础网点和瘦身网点，可在工作日正常营业，双休日及节假日休息。二是对业务量整体下滑的老城区网点，可参考同业网点实行轮休，选择部分周末业务量相对较小的非主要区位全功能及基础网点，双休日或节假日轮休一天。三是部分瘦身网点可依据客流的明显规律及客群特点，实行弹性营业时间，错峰营业。
