在银行众多内部创新项目里面，电商平台(除信用卡商城以外银行自建的综合性电子商务网站)是个有点奇葩的存在。这种“奇葩性”体现在，外表光鲜与内在尴尬同时共存。
如果光看“交易额”(最新披露的是截止至2016年6月末)这个指标，你会觉得银行系电商用了4年时间(首个银行系电商建行“善融商务”正式上线于2012年6月)，就干掉了已经运营9年之久的京东商城，直逼开业13年之久的淘宝。2016年上半年，工行“融e购”实现了6814亿元的交易额，半年就完成了隔壁京东全年的业务量(京东2015全年核心交易总额为4465亿元)，直逼阿里巴巴旗下天猫加淘宝的8370亿。
银行做电商的主要目的是通过构筑一个功能平台，让银行拥有属于自己的交易场景，这个交易场景可以与手机移动端相接，那么客户信息、交易与支付数据、商户的流水，就都留存在银行自身体系内，最终形成一手的“大数据”资料，而这个交易生态形成后，银行还要将其金融效应全方面渗透，比如对C端(消费者)可以推出零钱理财，对B端(商户)可以推出企业理财、融资服务等。
社科院金融所银行研究室主任曾刚，提出了一个很有意思的论点，他认为银行创设电商，是一种防御性的举措——因为互联网金融的崛起，一些零售业务很强的银行，从情感上难以接受客户的分流和忠诚度的下降，电商就变成了它保持自己在零售领域地位的一个壁垒。但是综合性的打法，是不适合银行的体制机制来做的，银行不妨往供应链金融和自身金融产品销售这两块垂直领域迁徙。
农业银行只有由产品同质化向服务多元化转型，推进产品创新和流程再造，使金融服务与客户生产生活深度融合，提升获客能力，增强客户黏性，密切银企关系，才能夯实现有基础，取得长远发展。电子银行作为服务全行零售、对公和三农客户的重要渠道，更要加快业务转型发展。2017年，我行电子银行业务要主动适应经济发展新常态，积极应对互联网金融业务发展大潮流，围绕省行电子银行业务平台转型，面向零售和对公两个市场，着力经营好网上金融服务、电子商务、总行版缴费平台和自助金融，向数量和功能要效益，加大产品创新力度，加强队伍建设，筑牢风险控制防线，有力提升客户服务能力和市场竞争力。
一、围绕省行“三大平台建设”，提升电子银行综合竞争力和服务能力。今年省行顺应平台经济发展趋势，紧扣金融、消费和商务三大主题，构建面向全网客户的金融服务、社交生活和电子商务三大平台。金融服务平台是以客户为中心，重构我行电子银行服务、用户和账户体系。电子商务平台以农银e管家为基础，打造链接农行、核心企业、专业市场、分销商、“三农”服务点和终端消费者的全产业链商务平台。社交生活平台是依托我行线下商户资源、个人客户资源、网点资源和客户经理团队，打造链接农行、商户和个人客户的社交、生活和消费生态圈。
三大平台将金融服务与生态和场景融合，显著提升客户粘性和交易频度。我行要抓住省行平台建设优势，充分利用新平台的互联网特性，加大市场营销和商户发展力度，不断加深电子银行产品对客户渗透，增强农行电子银行的竞争力，实现电子银行业务的提升发展。同时按照省行平台上线部署要求，提前做好新老平台业务和数据的迁移准备工作，确保迁移过程不对客户服务造成影响。
二、加大农银e管家和缴费平台推广力度，加快电商金融发展。
（一）加快“农银e管家”平台推广，增强对公客户黏度。一是“树立典型”，打造样板核心商户。按照我行对公客户名单，逐一筛选目标商户，特别是针对农林牧渔、生产制造和商贸批发等重点行业规模以上企业，要逐户制定服务方案，打造样板示范商户，通过树立标杆，带动同类型企业推广应用。二是精准切入，提升营销成功率。细致分析目标营销客户企业管理中的痛点和难点，把握客户的现实需求，多方面入手切入营销。从企业财务部门入手，针对多数企业货款与订单“对账难”的实际问题，找准营销突破口，再切入企业销售环节，帮助其提升效率和扩大规模。从支付结算做起，帮助企业提高资金收付效率，再为其提供订单管理、库存管理、统计分析等“管家式”服务。三是做实做细客户上线维护，提升产品使用效能。农银e管家涉及企业内部环节多，供销关系链条长，用户角色复杂，营销推广工作不可能一蹴而就。需安排专人做好核心商户的上线指导工作，循序渐进、长期跟踪、不断激励，引导客户形成使用习惯。在核心商户熟练掌握系统使用后，与核心商户联合推动渠道商户的上线迁移工作。我行可联合核心商户开展一定的优惠返利措施，引导渠道商户通过系统完成业务交易。
（二）全力开展“农银e管家”推广，助力三农服务。一是联动营销，打开业务拓展新局面。个人金融部将积极与三农业务部开展联合营销推广，以电商产品帮助农业产业化龙头企业改造线下购销渠道，建设线上经营网络，提高资金使用效率和经营管理水平，带动上下游中小企业、农户增收提效。二是强力促进惠农通服务点向终端商户转化。利用ｅ农管家，联合渠道商户，通过营销返利、交易分润等方式，将惠农通服务点打造成代销代购节点、资金收付网点和物流驿站，延伸我行农村金融服务触角。三是自上而下，激活各类渠道商户。从核心商户、终端商户获取下游经销商、上游批发商目录，逐级下发至支行，支行需逐一上门营销和辅导，并定期回访，切实促进各级经销商向有效渠道商户转化。
（三）加大总行版缴费平台商户入驻率，提升客户服务能力。开展“学费e我行”行动，充分认识教育类客户营销难度相对较低，系统上线快、操作便捷、客户体验较好的特点，对当地的学校，特别是幼儿园、教育培训机构、大中专院校等开展地毯式营销，做到学校类缴费业务支行全覆盖。实施“物业E管家”项目，打造物业类客户系统功能、营销推广、运营维护的全流程化管理，增强我行物业类客户服务竞争能力。为优质物业客户建设物业微信平台，平台嵌入我行的缴费功能，同时向业主推送金融产品信息。实施自助服务终端和自助充值终端设备的改造，将非现金类金融业务和水、电、气线下充值功能进行融合，最终实现金融服务和物业费、水电气的一站式全功能推广。锁定物业公司对公存款的同时，更将服务渗透至小区业主，实现零售业务的覆盖营销。实施“医保养老轻松缴工程”，积极营销医保、养老等代收付项目，有效缓解柜面压力，降低成本，提升服务效能。
三、加强创新力度，增强电子银行竞争能力
（一）创新思维打开局面，打造我行互联网金融品牌形象。一是抓住战略机遇开拓创新，争夺互联网金融份额。各支行要积极行动起来，深入研究本地电商业务发展情况，与当地具有影响力的电商企业开展洽谈，配合企业建立线上线下的支付结算全流程体系，提升我行在互联网金融领域的服务竞争能力。二是树立项目营销思路，实现客户综合服务突破。转变思路和工作作风，摈弃坐等项目客户上门的传统做法，主动与对公、信用卡等前台部门以及各支行联系，联合开展项目营销推广。以项目整体打包营销，推动电子银行业务发展。打通省行、分行与支行的项目对接通道，各支行的客户营销拓展需求可直接上报省行，提高营销效率。
（二）创新智付通系统功能，提升三农业务竞争力。实施智付通系统的升级创新，实现跨行资金购买理财产品功能，提升县域存款组织能力，开发网上商城模块，以种子、化肥、饲料等农产品为主打，减少购销中间环节，降低农民采购成本。实现国电、地电、广电、养老等代缴费项目。丰富产品功能同时，在惠农服务站全面推广平板智付通产品，升级换代现有低端落后设备，充分利用智付通强大的业务功能，提升惠农服务能力，扭转惠农服务站投入产出比低的现状，将惠农服务站变为我行服务乡镇的主阵地，实现服务站得扭亏为盈，提升我行在县域的竞争力。
（三）创新管理流程，提高营销效能。理顺电子商务客户上报审批流程，简化操作程序，提高客户营销效能。制定单台自助设备上线审批流程，加强成本收入分析控制，从源头提升设备运营创收能力。建立电子银行信息沟通交流平台，分层级建立微信平台，实现信息的畅通交流、问题的及时处理。
四、持续加强队伍建设，打造专业高效的人才队伍
一是推动分支行电子银行/网络金融组织机构和岗位体系完善，有条件的支行要增加专职产品经理。要配齐配足专职电商产品经理，提升本行电商业务营销指导能力。二是启动电子商务样板行和营销团队建设，推进电子商务“星火燎原”计划，打造“精专业、会营销、善思考、勇创新”的电子商务营销团队，以先进为引领带动全省业务发展。三是建立广覆盖的培训机制。各支行要把电子银行培训列入全行的培训计划，精选培训对象，对高管、产品经理和客户经理队伍分别加大新理念、新产品、新业务的培训力度，确保听得懂、学得会、用得好。
