最近调研发现，一些网点任务指标分解下达之后，员工主动思考能力不足，积极性不高。指标完成不理想，网点负责人在激励方面，比如绩效奖励、口头表扬等方式，效果不够明显；奖罚方面，对于员工积极性又有所保留，担心对员工造成负面影响。业务指标分配方面，面对上级的指标压力，进行指标任务分配。指标定得高，又担心员工压力大，完成不好，从而打击自信心；指标定得低，又难以保证绩效顺利完成。因此，在任务制定和员工管理方面，不同任务、新老员工、不同岗位，需要拿捏好个度还是有一定的难度。
有难度，但不代表没有解决的办法。如何制定出切合实际的任务目标，然后根据考核方案合理分配任务指标是很多网点面临的压力。总行下发任务指标后，网点如何制定具体任务目标？负责人要依据什么标准将其分解到员工身上？从其他银行与我行自身的情况来看，业绩指标的分配并没有一个明确的可量化的标准。由于网点人员能力水平不一，任务指标不可能达到绝对的分配公平，不论是平均分配还是以重点岗位来侧重分配，都无法做到让每位员工满意。因此在这里给出合理建议，并推荐一个制定任务时遵循的科学原则。一方面，同岗位员工的任务指标差距不要太大，无法绝对公平的情况下，做到相对的公平也是可取的，这就要求网点负责人学会调动员工的积极性的同时，也要学会培养与辅导员工，做员工身边的好教练，引领员工去完成指标；另一方面，网点制定任务目标时不能不切合实际，不管是短期目标还是长期目标，都应能反映网点自身发展的宗旨和战略，要有鲜明的导向性，这就要求网点在制定任务目标时要有原则性。
一、制定任务目标必须有原则
网点要实现持续性经营，就要不断完成各项长短期任务目标，而制定科学合理的任务目标必须有原则性，即目标必须具体、可衡量、可达成、有相关性、有时限，这五个原则是制定科学合理目标的前提，缺一不可。
首先，任务目标必须切中特定的经营指标，不能过于笼统，必须具体，将具体的目标有效地传递给每一位员工。比如，“提高业绩、加强服务”就不是一种具体的目标表述，而是应该具体到“将经营业绩提升20%”，或是“每月销售100份理财产品”等。有了足够具体的目标，员工才会有明确的方向和充足的动力展开相应的行动。无论是长期还是短期目标，其内容要足够具体。特别是对于短期目标而言，更要具体到每周或每天的目标，比如每人每天必须营销2个微信银行等。而对于长期目标来说，由于时间跨度太大，很难保证目标的准确性，因此需要先设定一个大致目标，然后再根据具体的执行状况随时加以完善修正。
其次，任务目标可用明确的数据加以表述和评判，不能模糊不清。如果任务目标无法衡量，那么就很难判断是否真正实现了期初制定的任务目标，还可能对任务完成的结果产生分歧和争议。比如，“增强客户满意度”就不是一个可衡量的目标，因为这只是一种主观感受，根本难以准确界定客户的满意程度。所以，在制定营销目标时就应该将其进行转化，比如，“保持客户好评率在90%以上”，或是“确保每个窗口单月客户投诉量不超过3件”等，这些就是足够具体的经营目标，在一个经营周期后即可通过对比目标和结果来判断任务完成的成功与否。
再次，任务目标是能够实现的，而非如何努力都无法达成的“水中月雾中花”。网点开展任何营销活动，为的是能够在业绩上有所突破，因此通常会设定较难轻易达成的任务目标。虽然具备挑战性的目标能够激发员工的积极性，从而带动工作团队的能力提升，但是如果任务目标的设定脱离了实际，根本无法顺利完成，那么这样的目标根本没有任何价值，空喊口号、走形式是会有损员工的积极性的。
可达成的任务目标，就是要有据可依，要有充分的依据证明该目标是能够实现的。比如，根据网点的同期营销数据，结合当前的人力水平、营销实力、客户群消费习惯以及地域环境设定的任务目标，就是有依据的。再比如，参考同级别竞争对手开展的相似的营销活动的成果，也同样能够设定一个有依据的目标。
然后，任务目标的实现应与其他经营目标相关联，应当对其他经营目标的实现产生积极的促进作用。如果任务目标与其他经营目标完全不相关，或者是相关度很低，那么即便完成了相应的目标，其意义也并不大，甚至还可能为日后的经营留下风险隐患，比如一味的强调完成开卡任务，而不考核用卡的质量。
完成阶段性任务并非是网点经营过程中的一项孤立环节，而是与整个经营周期息息相关。之所以要开展以完成某项任务为目的的营销活动，可能是出于资金需求的考虑，也可能是出于市场份额的考虑，其影响到的因素可能是很多的。因此，在设定任务目标时，应当进行深入研究，结合网点同期的经营目标和当前的经营环境来设定具备多重作用和意义的任务目标。
最后，任务目标的实现必须有具体且合理的时间限制，没有时限的任务目标同样不具备现实意义。任务完成的时间设定，一方面要考虑到目标的轻重缓急，另一方面则要考虑到任务目标难度的大小，进而拟定出具体的时间表，并且在执行过程中，要根据时间表定期检查目标进度，把握任务目标的完成情况，以便于随时进行工作指导和调整。
二、完成任务必须有网点负责人引领
制定出合理考核任务目标后，给员工分配任务指标时，员工出现各种问题与困难都是正常现象，这时就需要网点负责人积极引导，给他们完成这些任务的信心、方法与工具。一般可结合几个方面对员工进行辅导：
首先是心态。如员工不愿开口营销是什么原因，客户经理电话邀约量不足又是什么原因，是不敢还是不会，还是其他什么原因。网点负责人需要结合实际情况来调节员工心态，帮助员工了解自己，包含其知识面、技能、价值观、潜能等，并且知道如何综合运用这些特质更好的去工作。
其次是能力。如客户经理电话沟通数量足够，上门服务频次也较高，但业绩上不去的原因是什么，是话术问题还是营销技巧欠缺，还是目前产品不能满足客户需求，网点负责人要找到问题的薄弱环节，针对能力弱项加强训练，如情景演练、现场示范、产品改进等。
再者是资源。目前银行之间竞争压力越来越大是不争的事实，很多银行都有通过礼品赠送等方式吸引客户来网点，而礼品资源都是掌握在总行层面的。总行可以分类提供一些礼品，给员工以资源上的支持。当然，还是会有这样的情况存在——网点负责人分配任务指标，给出解决办法后，员工依然处于被动状态，指标完成也不够理想。这时网点负责人就需要使用一些奖惩手段来刺激员工的主观能动性，让员工明白做与不做、做多与做少的区别，并让员工了解自己所在的位置，包含其岗位、职责、整个机构以及行业基本情况，知道自己需要具备哪些技能来适应现在的岗位要求。
最后是激励，以绩效为主的奖惩制度是不足以体现出以点带面的效果，需要多样化、多层次的去激励员工，荣誉是面子，奖励是里子，网点负责人除了让员工有里子，还要给足员工面子，晨会则是最佳选择之一。一天的工作时间中，只有晨会是网点人员最集中时候，网点主管可在晨会上对前日表现优秀的员工进行通报表扬，以显示出上级领导对员工的重视，以及对员工能力与荣誉的肯定。同时，让员工了解事业发展的可能性，即通过努力可能得到的职务升迁和技能升级，或者调换另一岗位或职务的可能性。
