新形势下农村商业银行实施精细化管理的思考

    一、精细化管理的内涵

   

    （一）精细化管理的定义

   

    精细化管理是一种管理理念和管理技术，是指经营管理者运用精心设计、精细制作的管理方案，通过周密思考、细心运作和细节控制，对企业经营活动的全过程进行严密监控的管理行为。它是社会分工精细化和服务质量精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理、规范管理基础之上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标。从本质上讲，精细化管理是对管理活动的细节刻画和程度描述；从理论上讲，精细化管理要求管理行为高标准、高质量、高效率。精细化管理是对目标任务分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业执行能力的重要途径，其目标是管理过程安全、高效，成本控制合理、规范，经营效益真实显著。

   

    （二）精细化管理的发展历程

     

    精细化管理起源于20世纪50年代的日本，是在不断总结美国企业管理先进经验基础上形成的，最早运用于制造业。经过几十年的演绎和发展，精细化管理被广泛运用于世界上绝大多数行业和优秀企业。2001年我国加入WTO后，迫于信息革命和科技迅猛发展引发的经济浪潮和全球一体化的激荡，国内企业开始对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，深化管理层次，改变以往粗放管理模式。虽然银行业实施精细化管理相对较晚，但目前世界上和国内较为先进的银行精细化管理已经发展到一定阶段，精细化管理已经渗透于先进商业银行的一切业务活动和管理过程，形成了一套标准统一、运作规范、高效有序的管理体系。

   

    二、农村商业银行实施精细化管理势在必行

   

    （一）农村商业银行实施精细化管理的背景

   

    一是外部宏观经济复杂多变。发展的不稳定性、不确定性在进一步凸显。利率市场化的推进、存款偏离度的管理、存款保险制度的实施以及互联网金融的冲击，使得农村商业银行一直依赖的“农村市场垄断、法定存贷利差、客户需求增长”三大天然优势正在逐步消退，“人熟、地熟、情况熟”的“三熟”作用也在日趋减弱，资本消耗型、规模利差型的经营模式不可持续，经营发展质态面临巨大挑战。大多数农村商业银行不良包袱依旧沉重，风险管控能力仍然薄弱，财务状况依然不可持续，这三个巨大的挑战和困难沉甸甸压在身上。

   

    二是利率市场化成为新常态。1996年6月1日，人民银行放开了银行间同业拆借利率，此举被视为我国利率市场化的开端。自1996年以来，我国利率市场化改革已经推行了20多年。随着央行放开银行存款利率浮动上限，目前我国已经逐步形成了与市场相适应的利率形成和调控机制，央行调控市场利率的有效性得到进一步提升，这标志着我国利率市场化改革已经进入最后的攻坚阶段。利率市场化使得银行业开始了利率价格战，存款利率上升、贷款利率下降，存贷利差逐年收窄，对于“存款立行”、资产规模小、利润基础薄弱、利息收入占比达80%以上的中小农村商业银行来说生存更加困难。存款保险制的推出、存款理财化的趋势更是雪上加霜。

   

    三是金融领域竞争白热化。随着金融改革政策的落地和监管政策的逐步放开，全国各地金融机构如雨后春笋般涌现，竞争日趋白热化，金融领域的“战国时代”真正来临。农村商业银行面临前有大型国有银行和股份制商业银行的“堵截”，后有村镇银行和小贷公司的“围追”的艰难境地，民营银行和P2P网贷平台也在争分夺秒，热盼在金融领域分一杯羹。狭路相逢、胜者为王，农村商业银行需直面困难，寻去变革，主动出击，迎接市场化的挑战。

   

    四是精细化管理乃大势所趋。当前，我国正处于社会、经济全面转型的关键时期，利率市场化、民营银行准入、资本市场改革、互联网金融等多项金融改革交织的冲击迫使商业银行作出精细化管理的变革，以提升效益。以台湾信托银行为例，为了应对1989年台湾金融市场改革，台湾信托银行率先在岛内启动精细化管理战略，以流程精细化转型为突破口，建立了基于价值链的流程体系支持战略资源分配决策，实现有效的成本管理和高效的资源利用。台湾信托银行从名不见经传一跃成为岛内规模最大的民营银行，其盈利能力在岛内排名第一。由此可见，精细化管理乃是商业银行作为企业追求利润最大化的内在动力所趋。

   

    （二）农村商业银行存粗放管理模式现状

   

    农村商业银行作为农村金融改革的产物，凭借其灵活的管理体制，扎根农村市场，成为农村金融市场的领跑者。但是由于长期处于“政策扶持”下的不充分竞争状态，多数农村商业银行管理粗放、效益低下、缺乏足够竞争力。主要表现在：

   

    一是思想观念跟不上市场发展节奏。顶层设计不科学，“支农支小”的市场定位不清晰，仍然存在“规模求大、地域求广、业务求全”的情结，盲目“贪大求洋”、“垒大户”。对农村商业银行自身优势认识不清。既不知道自身特色化、差异化的优势，也没有考虑资金的经营限制与资源瓶颈，降低准入门槛，片面追求规模，收益难以覆盖风险，业务增长越快，风险集聚越多，发展越不可持续，最终又可能回到不可收拾的局面。

   

    二是人力资源管理模式相对落后。人员配置不合理，人才引进存在盲目性，增员并未实现增效。人才储备不足，特别是技术型、新兴业务、复合型人才相对缺乏。绩效考核过度强调规模，效益占比较低，粗放经营特征较为明显。收入分配不合理，员工的贡献和配置的资源不匹配，多劳多得的分配原则没有得到充分体现，“吃大锅饭”的现象依然存在。

   

    三是风险管理相对薄弱。尚未启动全面风险管理，或处于起步阶段，目前仍然以信用风险防控为主。风险管理手段欠缺，制度、流程、系统尚不完善。员工参与全面风险管理的意识没有形成。

   

    四是合规文化建设亟待提升。仍然存在以信任和习惯代替制度、以情面代替纪律，忽视制度执行的现象。员工合规意识淡薄，行为管理不到位，违规操作、内控制度执行不力现象时有发生。

   

    五是产品创新、科技支撑作用不足。相较业务的快速发展，IT技术使用不够充分，对产品创新、流程优化、效率提高、风险防控、合规建设支撑不足。长此以往，农村商业银行市场竞争力将会逐步弱化，规模效益无法担当地方性金融机构品牌示范作用。

   

    三、农村商业银行实施精细化管理的主要路径

   

    在农村商业银行的主要管理工作中，精细化管理涉及到银行形象设计和推广、产品规划和研发、业务营销和服务、风险控制和评价、机构设置和布局、员工培训和教育、绩效考核和分配等一切经营管理细节。本文将从外部经营以及内部控制两个方面阐述农村商业银行如何实施精细化管理。

   

    （一）对外经营

   

    一是坚守“三农”战略定位，深化普惠金融服务。农村、农业和农民是农村商业银行生存与发展的根据和基础，未来相当长的一段时间，农村仍然是农村商业银行的主战场。服务“三农”是差异化经营的需要，拓展农村市场是农村商业银行的优势和长项，需要坚定对城乡结合部和农区进行垄断性营销的信心和决心，守好、耕透自己的“一亩三分地”。在快速发展中，用改革的思路坚守“三农”的市场定位，坚持小而散、小而精的战略布局不动摇，准确把握农业供给侧改革和新农村建设释放的新动能，带来的新机遇，优化信贷策略和结构，加大信贷支农力度。聚焦本土市场，支持美丽乡村、新农村建设，促进农村市场繁荣。推进“阳光信贷”提质升级，利用大数据把“阳光信贷”做实、做细，更加科学化、规范化、标准化，努力满足广大农户信贷需求，切实提升农户小额信贷可得性。逐步提升信贷资金有效配置，围绕构建现代农业产业体系建设要求，积极支持优质粮油业、规模畜牧业、特色水产业和休闲观光农业发展。顺应农业适度规模经营的发展趋势，持续增加家庭农场、农民合作社、农业龙头企业等新型经营主体的信贷投放。

   

    二是做优小微金融服务，回归实体经济本源。服务“三农”客户需要树立垄断性营销的思维，而服务小微客群须坚定立足城区的信心。用现代科技手段、用大数据实现精准营销，通过税收、公积金、养老金等数据来获取客户，增强批量获客能力。明确授信政策，调整信贷结构，优先支持民生、科技、绿色环保、新型服务等行业小微企业的发展。强化信贷支小力度，从微观层面探索小微企业融资难问题的解决办法，从技术层面解决小微企业信息不对称、风险识别难等共性问题，从创新层面推动小微企业金融服务的纵深发展。稳健发展公司业务，对经营效益良好的优质企业实施名单制管理，积极拓展学校、医院、旅游、基础建设等轻周期业务、民生业务。

   

    三是紧跟市场需求，加大业务创新力度。经济增速放缓对农村商业银行的盈利能力提出了更高的要求，必须加快构建多维支撑的业务架构，改变以往靠单一存贷利差支撑的被动局面。充分发挥金融市场和国际业务在新型业务市场的引领作用，力争在投行、同业、交易型等市场上比较流行的新业务实现较大突破。要向轻资本业务要效益，加快发展国际、分期、代理、票据业务，提升手续费、佣金、对外投资等中间业务收入占比，实现收入来源多元化，逐步提升非利息收入占比，增强造血能力。

   

    四是逐步提升网点品质，外树良好品牌形象。由于历史原因，农村商业银行“进城晚”，在城区网点布局存在不合理的现象。需要尽快提升现有网点产能，对于长期处于低效能、一定时间内达不到规模的网点进行撤并、搬迁。新网点的选择须充分考虑金融资源的丰富程度，留有成长空间。网点设计须新颖现代，注重标准化、规范化和视觉效果，确保未来相当长的一段时间内不过时、不落伍。规范网点建设，严控成本支出。城区新网点建设原则上采取租赁形式，综合网点控制在500平方米左右，零售网点控制在300平米左右，既满足业务发展需要，又不会造成资源浪费。

   

    （二）内部管理

   

    一是实行财务全面预算制管理。财务精细化管理是农村商业银行精细化管理的重要内容。将经营、投资、财务、人才等各项活动的每个方面、每个环节均纳入预算编制范围。从年初的任务、费用配备到经营均纳入预算，形成由资本预算、业务预算、财务预算等组成的综合预算体系。责任部门对本部门涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对预算执行结果负责，并接受监督、考核，形成完整的预算责任体系，实现预算有目标、有过程、有管理、有结果。扎口大宗物品采购管理，实施供应商名单动态管理机制，推行商务卡制度，杜绝铺张浪费，严格控制费用支出。加快抵债资产、闲置资产、非生息资产的处置步伐。加强资源管理，做好资源规划、分配，健全资源分配机制，调整经营模式、资产负债结构、客户结构，将资源有效配置到轻资本、高回报、低风险业务中去，配置到创新产品中去。通过全面预算管理，科学有效降低成本收入比，实现增收节支。

   

    二是构建人力资源管理“六能机制”。首先，收入能高能低。绩效考核是农村商业银行业务发展的“指挥棒”和“风向标”，是精细化管理重要手段，要充分体现多劳多得。发挥绩效考核的引领作用，建立竞争力强的薪酬机制和压力与收入成正比的市场化的考核机制。以利润为导向，效益优先，引入FTP考核，确保资源向前台部门、向业务一线倾斜。其次，职务能上能下。充分发挥老员工管理经验丰富、中壮年员工精力充沛、青年员工充满朝气的优势和特点，达到老中青各占三分之一的最优结构，重点培养30—35周岁的年轻中层干部。通过市场上打拼出来的业绩来获取和实现职务晋升，用数据说话、用业绩说话。实施中层末位淘汰机制，一年一考评，一年一调整，让能者上、平者让、庸者下。最后，员工能进能出。从外部引进精细化管理人才和稀缺型业务专才。在风险可控前提下，对能外包的岗位人员一律进行外包，实现减员增效。对能够适应发展要求的人才加大培养力度，不能适应市场变化需求的人员坚决予以淘汰。建立专业人才库，人员调整从人才库里优选，逐步将员工选拔向专业化和市场化引领。

   

    三是牢牢守住风险底线。农村商业银行要时刻绷紧风控弦，将资产质量放在业务发展的首要位置，不能让历史再重演。坚决不以牺牲资产质量为发展的代价，坚持有质量的发展，严控信贷投向非实体经济，做实贷款尽职调查，切实把好新增贷款准入关，加快主业不清晰、主要经营人有不良嗜好等非优质企业退出速度。规范信贷审查标准，不断优化流程，切实提高信贷审查审批质量和效率。加大存量不良贷款和逾期欠息贷款盘活清收处置力度，全力以赴、集中精力，一户一策、一险一策，制定清收处置方案，全力压降不良资产，为业务发展作出实实在在的贡献，不仅收回不良资产，更是收回发展信心。

   

    四是实施合规体系建设。农村商业银行要树立“大合规”理念，无论是外部业务拓展还是内部控制管理，都要坚持合规优先。管理不能靠信任，必须把规矩挺在前面，把制度融入流程，把执行摆在突出位置，在合规问题上坚持零容忍，发现问题绝不姑息。构建依法合规经营的文化氛围，在决策层树立“决策问规”的意识，在管理层形成“管理依规”的意识，在操作层培养“执行守规”的意识。建立日常化的合规教育机制，定期开展合规警示教育，提升全员合规能力。打造无缝覆盖的合规组织架构，明确“两会一层”合规履职架构，强化合规履职体系建设，加强合规人才队伍培养。优化合规管理制度流程，动态维护制度，科学设计流程，细化管理责任。持之以恒防范合规风险，把好事前防范关，把好事中控制关，把好事后补救关。强化考评问责激发合规担当，健全合规考核办法，实施合规评价机制，落实合规问责制度。