一、当前转型工作存在的问题
一是应对利率市场化的能力不足，主要表现在业务结构不合理、定价能力弱。1-8月我行小额贷款、个商贷款、住房按揭贷款、其他消费贷款和小企业贷款新发放贷款加权利率均低于同业平均水平,且住房按揭贷款和其他消费贷款定价水平仍有不小的提升空间，二者的新增额占到资产业务总体新增额的一半以上，由此可观，我行新增贷款主要集中在低收益资产业务上，“两小”、个商等高收益资产业务占比偏小，而且价格普遍在低收益区间上下徘徊，另外一方面，个人储蓄余额持续下降，自营网点吸储能力不断减弱，今年以来，自营存款持续负增，截至9月末，银行余额环比同步下降，全市25家自营网点个人储蓄余额较去年同比少增5.7亿。而在市场竞争的持续压力下，资金价格持续攀升，全市协议利率较去年上涨27.5%，同时受今年监管政策趋紧的影响，营销策略、队伍组建以及切入方式都发生了巨大的改变，理念、想法亟待转变，必须在不断的变化中积极适应新的要求和形势。
二是考核激励机制仍需进一步优化,具体表现在绩效政策利用不合理，容易形成发展不平衡的不利局面。总行今年的考核办法更加注重价值创造、强化零售战略考核、加大中间业务考核力度，体现了重点支持高附加值业务的基本导向。在具体的实践过程中，由于人员结构、政府调控政策的影响，包括一些历史遗留问题的集中爆发，仍然会遇到许多难以预料的情况，特别是在对保全人员、贷款投放的激励考核方面，不良压降和业务发展呈正向关联，需要踩准发展节奏来调和二者的之间矛盾。近年来我行对资产质量的考核上有所放松，仍然沿用老的套路和方法，缺乏必要的考核激励措施，尤其是在一、二级支行层面上，考核办法没有针对性，从支行领导到保全人员对不良压降未形成统一的正确认识，导致工作效能偏低。产生了很多遗留问题。今年是这些问题集中爆发的一年，由此极大的影响了业务发展的进度。另外一方面，贷款投放没有抓住时间节点，对区域经济特点把握不到位，丧失了发展的先机，造成了后阶段工作的被动。
三是转型发展缺乏可靠抓手，具体表现在中收业务规模偏低，产品线单薄、创新性和市场适应性不足。非息收入及手续费佣金收入难以形成可观占比。目前我行中收产品线主要涵盖个人理财、公司机构理财、代理保险、信用卡等，其中公司机构理财因受地方监管政策和竞争性影响，难以在大的环境层面取得突破，业务抓手单一，产品竞争优势弱，造成了二分在中收业务方面的发展被动，全行收入分布格局难以形成大的波动和变化，特别是信用卡、公司理财等重点业务市场份额较低、产品影响力微乎其微，中收业务将成为转型发展的关键。
四是科技支撑不足，具体表现在前沿设备投入不足，科技人才队伍建设滞后，科技人员的配比严重偏低。对比同业，我行自助机具投入严重落后，难以满足客户的使用需求。且部分机具因使用年限较久，面临着极大的维护成本，常用易损设备备份不足，出现设备损坏无备用设备，无法及时更换，影响正常业务开展的问题。更有一部分硬件设备在功能上难以跟上日益变化的市场形势，科技含量低（如四大行陆续投放的超级柜员以及VTM等），工作效率落后，给柜面交易带来较大的负担，同时也存在一定的风险隐患。
二、转型发展的方向和措施
第一，坚持轻型化方向。逐步退出人员、资金成本占用高的领域和业务，加强渠道的自助化、智能化发展，在发展导向上，打造人员投入少、运营成本低、业态灵活和多渠道融合等特点，在软件建设上，打造专业化、规范化的营销服务功能团队。
第二，突出对客户的经营管理，变“数量优势”为“质量优势”。进一步压缩台席，精减柜面交易，通过抓住客户核心诉求，建立规范的客户管理工作体系，提高存量客户的经营质量。摆脱客户的自然惯性增长和拉大户等传统模式，加强低端客户的激活、中端客户提升和高端客户的防流失。提高单一客户的价值挖掘。以充分集中客户的可支配资产为主旨，突出产品的交叉营销，提升客户的依赖度。建立分层的增值服务体系，进一步改善客户体验。
第三，调整经营策略、收入结构，降低对息差收入的依赖，做大中间业务，坚持战略重心，进一步加大对中小企业客户和中低端零售客户的开发经营，做好市场策划，打通银行自身的客户渠道，通过公司联动、零售业务批发做等方式做大源头型业务。对于中小企业客户，进一步提升议价能力，做大息差。对于中低端零售客户，确保储蓄的稳定性、做大储蓄规模和提升产品叠加组合，扩大销售量。变“价格战”为“服务嵌入”，适时转变零售业务依靠息差盈利、依靠价格竞争的思维模式，正视市场趋势，加强产品的升级管理，努力实现由“市场跟随型”向“市场引领型”转变。
第四，优化管理流程，建立科学的激励考核制度。突出岗位定位、人员配置、联动支持等方面的管理和考核，充分依托数据化管理支撑，构建科学有效的管理统计系统，整合提炼各类经营数据，提供更为准确的信息支持、管理支持、考核支持，以管理精细化、标准化、集约化有效为基层支行减负，如加强机关管理工作的主动性，减少支行报送各类报表的频次和密度（支行每月要报近二十余类报表）。通过动态调整、末位淘汰、时间倒排等劳动组合方式，持续推动各生产经营单元往效率导向、价值导向和的执行导向协调并进，从而积极应对日益严峻的经营挑战，促进各项业务实现又好又快的发展。
第五，加强党建引领，激发自身潜能。发挥党员干部创先引领和模仿带头作用，切实增强工作的紧迫感、责任感和危机感，提高工作积极性和创造性，鼓起干劲、坚定毅力、发挥魄力，激发邮银人追求卓越、奋勇争先的潜力。
