农行城区支行实现城市业务赶超发展的几点思考

    把握市场机遇　正视现实问题

 

    随着我国城市化进程的加快,城市已成为最具商业价值和增长潜力的领域。而正是看到了市场机遇，各家商业银行对于城市业务的发展也越来越重视，纷纷在使出浑身解术抢夺城市业务。由于历史沿革、客户基础和体制机制等方面原因，总体来看基层农行的城市业务与同业相比还存在一定的差距。主要表现在以下几个方面：

 

    客户基础薄弱。受客户服务机制不够配套、系统联动力量不足、产品功能不强等因素的影响，在优势客户、优势行业和优势项目营销上与同业存在一定差距，高端市场竞争力不足，导致客户总量偏少，优质高端客户更少，严重制约了城市业务的快速发展和竞争力提升。

 

    管理运作机制不够完善。管理层级多、链条长，横向分工过细，部门银行痕迹明显，导致客户服务效率和市场反应速度不够快。科学有效的分层次营销体系尚未真正建立起来，部门之间、上下级行联动营销的作用发挥不足，影响了营销效能和客户服务质量。

 

    考核体系的激励效能尚未充分发挥。绩效考核的方式还不够精细，缺少各流转环节的精确酷比，激励机制设计没有充分体现“责权利对等”原则，对业务经营的引导和推动作用不够强，平均主义的倾向还不同程度地存在，干多干少、干好干坏差别不大，发展城市业务的积极性未能充分调动起来。

   

    网点综合功能作用发挥不够。虽然通过网点转型，营业网点的综合服务能力已经有了较大提升，但与同业比还有一定差距。网点普遍存在功能单一、营销意识不强、差异化服务不足等问题，营业网点作为市场竞争的最前沿，作为营销产品和服务客户的主阵地作用没有充分发挥出来，网点转型仍任重而道远。

 

    风险管控的意识和能力不够强。有的农行城区支行没有正确处理速度与质量、规模与效益、业务发展与风险控制之间的关系，内部管理仍然比较粗放，隐含了风险隐患。在员工层面，操作不规范、制度执行不到位的问题不同程度地存在，屡查屡犯的现象较为突出，与标准化、规范化、程序化要求还有一定差距。

 

    培育核心要素　增强竞争实力

 

    农行基层行为实现城市业务的快速、有效发展，城区支行必须有针对性地加快培育核心竞争优势，进一步提升综合竞争实力。具体而言，应注重加强以下几方面工作：

 

    培育核心客户群体。客户是立行之基、兴行之本，是一切业务的载体，是全行赖以生存和发展的基础。日趋激烈的同业竞争，归根结底就是客户的竞争，谁拥有客户谁就拥有明天，拥有未来。纵观国内外知名金融机构和系统内先进行，雄厚的客户基础都是构成其良好业绩的核心要素。重点城市聚集着众多的系统性、源头性和集团性客户，对于培育核心客户群体、优化客户结构起着至关重要的作用。特别是随着总部经济的不断崛起，产业链的不断延伸，大批民营企业跨区域、集团化发展，许多原先在县域的民营企业也把总部迁到大中城市、省会城市、重点城市的客户集聚将就逐步显现。因此，一定要牢固树立“抓业务必须抓客户”和“客户至上，始终如一”的理念，把优质客户群体的培育作为重中之重，抓住法人和个人两个高端，充分发挥高层切入、分层次营销的优势，落实源头营销、联动营销、交叉营销、捆绑营销等差异化服务措施，进一步完善运作机制，充分释放各个层面的营销潜能，尽快扩大客户群体，优化客户结构，实现城市业务的可持续发展。

 

    加快发展核心业务。重点突破资产、负债、中间业务三大主休业务，全面提升城市综合竞争力。一是突出信贷投放重点。大力拓展核心客户群体；保持在交通、能源城市基础建设、装备制造业的贷款份额；提高节能环保等战略性新兴产业、科教文卫及城市现代服务业的贷款份额；积极拓展符合产业政策，有市场、有技术、有发展前景的中小企业；拓展重点市场的个体工商户、大型企事业单位的高管人员等金卡及以上客户，大力营销“好时贷”系列个贷产品。二是做大做强负债业务。紧盯系统性、集团性客户、行业龙头企业和省市行政事业前段时间，围绕资金流开展全过程营销，合力抢拼对公资金市场；充分发挥理财中心、精品网点的作用，实施产品营销带动战略，落实公私客户联动营销，实现客户资源共享，培养存款的内生增长机制，促进储蓄存款稳定快速增长；积极营销农村信用联社、地方商业银行及证券、期货、信托公司等金融同业客户，拓宽存款增长渠道，不断提高市场份额。三是推动中间业务跨越式发展。拓展挖潜银行卡、电子银行、代理保险等传统业务，大力发展投行、保理、企业年金等新型高附加值中间业务；不断完善个人理财、财富管理等全价值服务体系，进一步加大基金、“本利丰”、“汇利丰”等产品的营销力度，不断提高个人理财业务的综合收益。

 

    悉心培育核心人才。加强城区支行各级领导班子建设，着力培养具有战略思维、具有较强领导能力和管理能力，敢想敢做敢突破，能够迅速打开局面的领导班子和后备干部队伍；加快专业人才队伍建设，积极培育客户经理、产品经理、理财经理、风险合规经理以及法律、会计、科技、理财和国际业务等专业人才和岗位技术能手；认真落实员工在岗学习奖励办法，鼓励员工在岗自学；完善员工职业生涯设计和薪酬分配体系，为各类人才充分发挥作用搭建平台。

 

    健全管理体系　夯实发展基础

 

    为保障城市业务的长期、稳健发展，城区支行必须建立健全管理体系，夯实发展基础，形成促进城市业务发展的长效机制。从我行来讲，要进一步做好以下几方面工作：

 

    发挥网点的综合功能作用。网点处在市场营销的最前沿，是最灵敏的金融触角。城市行竞争力的提升，关键就在于网点功能作用的发挥，网点强则城市行强。一是实行网点精细化管理。结合网点区域特色，为每个网点制定具体的提升计划，加大考核激励力度，充分释放网点活力。二是实施重点网点优先发展战略。集中有限资源，优先打造一批精品网点，以点带面，拉动城市业务的整体发展。三是加快推进网点转型。加大装修改造力度，完善硬件设施配备，改善网点整体面貌，实现“硬”转型；提高网点的差异化服务能力和主动营销能力，提升客户满意度，实现“软”转型；紧跟城市建设步伐，在新兴商业圈和高档社区布局网点，在最具成长性、金融需求旺盛的区域布局网点，使网点资源发挥出最大效益。四是选好配强网点负责人。实现网点主任选拔聘任制，对新近装修改造、地理位置优越的样板网点，在全辖公开竞聘负责人，让一批敢打硬仗、冲击力强的干部充当网点带头人。对于业务发展慢、指标完成差的网点，要坚决撤换负责人。

 

    健全营销组织架构。按照“大中小客户并举，分层营销、分类管理”的原则，建立横跨营业部、支行、网点的三级立体交叉综合营销体系，增强城市行的营销拓展能力。一是将系统性、集团性大客户列入营业部管理，配备由总理、分管总经理为首席客户经理的营销团队；将区域性、发展势头好的中型客户纳入网点核心客户管理。二是在营业部设立个贷业务集中经营中心，在支行设立个贷营销分中心，实现立体营销、专业运作、流程管理、集中经营。三是充分发挥财富管理中心的辐射带动作用，对百万元以上个客户实行分片包干管理，维护提升全辖的优质个人客户。

 

    完善绩效考核体系。充分发挥综合绩效考评的“指挥棒”作用，建立起实际贡献与资源配置、收入分配互动统一的激励约束机制，实现对支行、网点、部门、各项业务和每位员工的全覆盖，提高资源配置效率。一是对支行实行分板块等级考核。按照管理半径、机构数量、业务规模等，将支行分为城区A、B、C和县域四大板块，考核指标设置效益管理、市场拓展、结构优化、风险控制四大类，突出存款、中间业务收入、法人个人客户、市场份额等核心指标，依据考评结果配置绩效工资和费用资源，充分发挥战备导向作用。二是对机关部门实行分类绩效考核。将机关部门划分为市场营销、职能管理和监督保障三大类，从履职评议、业务经营、管理指标三个维度进行考核，市场营销部门主要考核经营业绩，职能管理和监督保障部门主要考核工作效率和服务质量。三是合理确定计价考核。

 

    加强风险管理。一是加强信用风险管理。严把信贷准入关和审查关，切实提高调查评估能力和风险管控能力，实行信贷资产质量行长负责制。进一步优化信贷业务流程，加强授信执行管理，重点抓好放款审核、贷后检查、账户监管等环节，确保信贷业务健康运行。深入推进信贷审批体制改革，推行独立审批人派驻制，实现信贷审查的集中作业，提高运作效率。三是强化操作风险管理。扎实开展“三铁”创建活动，积极推进对账管理系统、电子支付密码系统、会计内控管理系统、会计监控系统的推广应用，强化对各类风险的刚性约束，实现内控管理的过程控制、动态评价和量化考核；加大对上门服务、延伸柜台、账户变更、大额汇划等重点操作环节的风险防控，强化票据业务管理，加强对账管理，有效防范操作风险。三是切实防范各类案件事故。