农信社（农合行、农商行）加快城区业务发展探讨

    五、在营销机制上突破

    强化机关职能转换。机关职能部门要转变观念，促使机关职能由管理型向经营管理型转变，强化总部经营的主体地位，行领导要带头成为首席客户经理，进行重大客户的营销；部门经理要跟进成为专业大客户经理，进行专业产品的营销和服务；机关工作人员，要自觉成为客户经理，利用各自的优势，进行业务宣传、推广和引导，努力完成责任揽存目标，形成全员营销、立体营销的格局。

    创新用人机制。畅通城区人员流动渠道，注重从基层干部员工队伍中，发现和选拔优秀人才进入城区。对业务技能、服务水平、工作业绩不适城区发展需要的人员，即时分流出城区，真正实现员工能进能出、干部能上能下的用人机制，始终保持高素质人员进入高端服务区域，提供高品质服务，获得高绩效回报。

    强化授权经营机制。授权城区主要负责人行使劳动组合权、经营目标分解权、工作业绩评价权、核定费用开支权、工资薪酬兑现权、授权授信范围内的经营决策权，充分调动城区机构经营的活力。

    完善分配机制。继续深入推行全面业务量计价，改变公司部、个人部绩效计价结构，将“一主五对接”和存款业绩纳入绩效考核和业绩评价；加大个人存款业务的考核力度，适当降低对公存款计价含量；将加班费、差旅费、宣传费、会议费、招待费捆绑考核，与业绩充分挂钩，提高费用的使用效率；加大绩效考核力度，在城区率先实行行员等级制，一级行员绩效工资系数1.1，二级行员1.0，三级行员0.9。行员等级与所在机构人均绩效工资挂钩，年末按业绩和服务质量评定，在该机构所得绩效工资总额中兑现。让能者多得，庸者少得，无绩效者不得，拉开绩效收入分配差距，鼓励岗位致富、能人快富，充分调动员工工作的积极性。

 3/3   首页 上一页 1 2 3