创建城区主流银行的战略思考

    （四）细化业务流程。一是细化柜面业务流程。对现有柜面业务进行分解、测量，找出短板，区分销售交易与核算交易、简单交易和复杂交易、现金和非现金业务、高风险业务与低风险业务、批量业务与零售业务、贵宾客户业务与一般客户业务，分别设计业务流程，优化业务操作，整合服务流程。二是细化个贷业务流程。加快实施个贷业务集中、专业化经营，实现抵押登记、权证保管、档案管理、不良贷款催收等环节的相对集中。三是细化客户服务流程。设定客户等待时间、销售量、客户满意度等关键指标，并量化改进指标，进行相应的流程改进；通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘，促进交易渠道迁移并提升服务质量。

    （五）优化经营机制。一是优化业务绩效考评体系。突出发展、转型、控险、增效的要求，提高城区业务考核分值，加大营业网点转型、零售队伍建设等基础性工作和过程性考核指标分值，减少结果性指标分值。加大新型业务、短腿业务、难度大的业务考核权重。二是优化绩效分配机制。继续推行以“产品计价、业务量计酬、收入计费”的办法，注重多劳多得，但也要适度兼顾公平，防止网点之间收入差距扩大。三是优化人力资源配置机制。在合理定岗、定编、定员和定酬的基础上，打通行际之间人员调配通道，实现人力资源共享。尽快配足大堂经理、客户经理和理财经理等营销人员，增强营销力量，鼓励他们“走出去”营销。四是建立行员培训学分制。从战略高度重视培训工作，将干部员工培训作为一项福利纳入计划，全面推行行员培训学分制。通过全方位、大规模、多维度的培训，培养广大干部员工学习新业务、新知识的积极性和主动性。

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