（六）员工素质与业务需求不相适应。笔者先后在通川支行几个网点代班，发现部分员工不能熟练掌握电子银行、理财等新产品知识，例如，对网上银行注册、电话银行、手机银行、本利丰产品等金融产品缺乏足够的认知，因此，在日常业务中要么推给别人办，要么现学现办，要么找理由拒办，造成客户等待时间较长或讲解不清，致使客户流失。
三、提升通川支行市场竞争力，打造主流地位的战略举措
（一）转变发展观念。当前，加快城区业务发展已成为金融同业共识，必须用科学的发展观和战略性思维重新认识和对待城区业务发展。要立足于达州城市业务发展的新特点、新动向、新需求，仔细研究、查找通川支行与工、建、中的差距，找准潜力区域、项目和客户，找准业务短板和弱项，实现城区业务均衡发展。
（二）明确发展重点。具体是促进“四个转变”。一是由单纯抓业务向抓客户转变。坚持把客户作为业务的基础和源头。在客户细分的基础上实施“立足于成长型客户、重点发展中、高价值客户”的客户经营战略。二是由单一的产品营销向综合理财服务转变。变单一产品营销为组合营销。三是由单纯只重视存款数量的扩张向提升存款质量的转变。从目前的利率来看，每组织100万元定期一年的存款利息支出为32500元，每组织100万元活期存款利息支出为3500，利差为29000。因此，我们在努力增加存款总量，提高市场份额的同时，要做到存款数量和质量的统一，把组织资金的重点放在活期储蓄存款和对公存款上。效益是商业银行的首要追求目标，降低资金成本正是提高经济效益的关键所在。四是推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量，提升基层网点的营销功能。推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变，由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变。
（三）完善营销体系。一是深化合作维护，巩固、扩大存量大客户存款份额。加强与住房中心、担保公司、贷款公司等客户的沟通和合作，运用网点网络优势提升合作份额；对烟草公司、院校类、医院类、娱乐类等客户实施分层营销，上下联动。二是加强与工商部门、发改委、招商部门的联系，通过“行长抓大户，部门抓中户，全员抓账户”，全力拼抢新开立企业账户和政府招商项目。三是强化支行理财中心建设，充实人员和力量，构建专属服务渠道体系，通过个性化理财服务方案，将“一对一”服务和“包户包效”的服务切实落到实处，以加强对高端客户资源的维护与拓展，通过成就高端客户的尊崇感和认同度，打造高端客户服务品牌，提升高端客户忠诚度。
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