打造以农行为金融龙头，就是指通过不断创新，构建多元化的优质金融服务渠道，把更多的客户、金融产品、业务积聚在一起，构筑资金、信息流动的枢纽，提高持续盈利能力，推动经营方式的转变，以此实现在服务渠道选择、产品创新、客户开发、价值创造等方面具备龙头地位，引领同业的目标。随着改革开放的不断推进，近年来，县域的社会经济在取得巨大进步的同时，其市场资源的品种也日趋丰富。在此背景下，各金融机构纷纷布局设点于此，瓜分这块本就不大的“蛋糕”，使得农行在县域的生存空间受到空前的挤压，其原有的竞争比较优势也将消失殆尽。因此，推动农行在县域的金融龙头地位建设，是经济落后县域农行必须加快研究并努力实践的重要理论命题。针对上述问题，笔者简单谈谈自己的愚见。
一、打造农行在县域金融龙头地位存在的困难
（一）网点优势丧失、金融产品创新力不强。网点是银行开展业务的重要载体、提供金融服务的直接窗口，也是银行提高业务竞争力的最坚强的阵地。然而，股改前农行采取“一刀切式”的营业网点撤并举措，迫使县域农行不得不忍痛撤并了一些经营规模、竞争能力强的优质乡镇网点，甚至有些农行县域的乡镇网点全部被撤掉，将参与县域业务竞争的最前沿阵地白白地拱手让给了竞争对手。网点优势的丧失，导致农行业务盲区多、服务半径小，既加大了业务拓展成本，也降低了服务县域“三农”力度、辐射面广度和对农村市场的竞争力度。当前农行的金融产品创新力不强，缺乏独特性。例如：拿农行的转账电话与信用社的商务通相比较，信用社的商务通同样具有农行转账电话的功能，并且信用社实实在在具备点多面广、人员充足的优势，农行明显处于劣势。再拿农行的惠农卡与信用社的圆鼎卡比较，信用社的圆鼎卡在全省范围内可以免除手续费，况且信用社网点遍布县内每个建制镇和所有主要集市，给农民日常办理业务带来相当大的方便，吸引广大农民为了能够快捷办理业务就近去信用社。
（二）营销体系与市场需求存在偏差。当前，农行县域支行营销体系存在两大弊端：一是支行直接经营力度偏小；二是分层经营管理实施力度不够，上下级联动效应不明显，贷款审批流程偏长。而工行、建行、中行则对重点项目全面确立了以客户为导向的营销体系，采用层幅对称的营销机制，重点项目由市分行甚至省分行直接开展调查工作，层面高、操作流程短、运作效率高。
（三）授信权限偏小、客户准入门槛高，与市场环境不相匹配。就农行而言，实际上其信贷产品很多，但有一部分产品与市场需求实际脱节，表现为适应性弱、准入门槛高、审批条件严格、运作环节长等诸多问题。相反，农村信用社产品种类比农行少，但其适用性、针对性很强，抢占了县域的较大市场份额。与此同时，农行县支行信贷审批权限较小，大部分县域信贷业务的内部运作链条长、时效性差。作为县域主体客户群的中小客户、处于成长期的客户难以达到总行准入条件。此外，抵押保准方式也显得过于单一，过分强调物产抵押，部分中小企业因抵押不足而无法获贷。相比之下，农信社实行县级统一法人管理、县联社审批链条短、准入门槛低、抵押方式灵活等优势。
（四）经营机制滞后。一是激励措施单一。目前的绩效工资分配办法仍不甚科学合理，在一定程度上挫伤了广大员工干事创业的工作积极性和主观能动性。二是员工收入偏低。县域农行受自身经营规模和上级行考核机制等因素影响，与当地同业相比，员工工资收入整体上仍处于一个偏低水平，造成工作积极性和职业自豪感受到挫伤。三是业务经营成本较高。从目前的授权管理、财务管理模式来看，经济欠发达县域农行在人、财、物以及业务权限管理方面自主调配的空间越来越小，这在一定程度上增加了管理成本、降低了业务办理效率，同时由于经济欠发达县域农行乡镇网点较少、覆盖率较低、服务半径小，业务成本大大高于当地信用社和邮政储蓄银行。
二、提升农行在县域龙头地位的战略举措
（一）拓宽服务渠道，确立经典品牌优势。一是加大投资力度，树立物理网点的品牌优势。根据县域经济发达程度及金融资源发展趋势科学制订网点布局调整规划，高标准、高速度、高质量推进网点软硬件设施改造，创造一切有利条件争取在没有物理网点的中心镇、经济强镇设立网点，以此抢占同业制高点。全面支持业务流程再造和“前台前移、中台上收、后台集中”的业务发展需要，推动“流程银行”建设，提升网点产品服务运营支持能力。加快网点体验区和大堂营销体系建设，完善网点柜面的客户识别和交易系统，优化业务流程，并通过全面实施网点文明标准服务导入和营销技能导入工程以及配套相应的考核激励措施，促使所有物理网点由“被动交易型”向“主动营销型”转变。二是全力打造虚拟网点品牌优势。对于无法设立物理网点的县内乡镇和新建的大型城乡居民社区，要广泛设立无人自助服务区，安装先进的自助服务设备，全面提升业务占有率和覆盖率，不断提高离行式自助设备现金交易占比和设备集约化管理水平，着力打造自助服务品牌。要以提升电子银行产品的市场占有率和覆盖率为目标，全面整合各渠道的客户基本信息和交易系统，加速网上银行、电话银行、手机银行、转账宝、自助发卡机、电子商务等产品的推广和使用，推动电子银行从交易型渠道向集交易、营销和服务于一体的综合性业务平台转变，将电子银行打造成稳定客户、锁定存款、提升客户体验的分销主渠道。三是全力打造内涵创新品牌优势。要积极对网上银行、电话银行、手机银行、短信通的服务功能进行全面创新，全力丰富各类渠道内涵，以此增强同业的竞争力和对客户的吸引力。上级行还应出台更具针对性、务实性和倾斜性的政策与措施，大力支持推进“村村通”工程建设，全力扩大惠农卡市场占有率，不断增强惠农贷款的带动作用，为拓展“三农”业务提供一个全方位、立体式的综合服务平台。四是全力打造理财服务品牌优势。上级行应进一步加大政策倾斜、技术支持和业务指导力度，全力帮助县域农行加速财富中心、理财中心建设，尽快形成以财富中心和理财中心为骨干、以网点理财区贵宾室为支撑、以理财经理、个人客户经理、大堂经理、低柜柜员为基础的个人高端客户营销维护体系，努力为客户一站式综合服务，以此锁定一大批高价值客户群体。
（二）加强客户基础建设，获取竞争优势。一是积极拓展公司机构类负债客户。要抢抓扩内需的发展机遇，大力营销一批国家及省级投资的大型重点建设项目，努力挖掘一批社会影响力大、具有重大合作关系价值的客户，并以政府机关、事业单位、财政类客户的基本账户、专用账户、财政专户和非税收收缴等账户的归集为抓手，全面拓展大客户。二是全力营销优质个人客户。在客户营销上，要以个人资产总量较大、现金等流动资产占比高、潜在理财需求大的目标客户为中心，认真分析农行产品使用情况，深入挖掘潜在销售机会、向客户推荐银行卡、电子银行、基金、外汇、理财等一揽子个人金融产品服务方案，通过产品的综合回报和理财服务来锁定客户，延长客户价值链。
（三）优化组合内部资源，营造效率优势。一是按照上级行绩效考核指标、县内客户特点、经济资本占用和业务贡献度四个方面，对人力资源、信贷资源、费用资源、工资资源等核心资源进行科学整合，并及时进行动态调整，促使有限的经营资源真正匹配到重点业务和中心工作中去。二是为提升服务主流客户能力，要对现有产品资源进行全面整合，努力为不同类别的客户提供不同的产品套餐服务，真正让客户感受到农行金融服务的独特性、优质性和无穷魅力。三是要立足县域经济社会发展现状及发展趋势，积极发现潜在市场、潜在客户和潜在金融需求，统筹好长期利益与眼前利益，合理配置资源，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（四）健全风险管理体系，提升风险控制能力。逐步建立县支行承担风险、风险经理监控风险、客户经理管理和处置风险的风险管理组织体系，重点防控县域信用风险和操作风险。一方面，根据“三农”客户资信特质进行贷款风险测算，科学计量贷款预期损失和非预期损失，并以定价测算为底线，以当地农村信用社利率执行水平为参考提高利率浮动幅度。另一方面，依据产品差异，实行不同的指导利率。此外，加强操作风险防控，在全面加强县支行各层级会计人员履职的同时，重点抓好容易引发案件和损失的业务操作环节，降低操作风险和重大差错事故的发生，提高运营基础管理水平。同时，要积极探索建立风险补偿机制，切实改变客户经理因害怕风险而“慎贷”的行为。
（五）加强员工队伍建设，打造卓越团队。一是进一步完善员工教育培训计划，积极采取系统内分层次、分专业岗位培训、外派脱产培训、挂职实地培训、技能知识测试、上岗考试、岗位练兵、业务技能大比武及建立专业团队等模式，力促全行员工业务素质得到全面提高。二是不断完善员工工资绩效考核机制，实行全方位、分层次、制度化、科学化的工作业绩挂钩考核和动态管理，最大限度激发全员的工作积极性；大力拓宽岗位激励渠道，通过民主推荐、组织选拔、公开竞聘等灵活多样形式；大力拓宽精神激励渠道，不断完善评奖体系和表彰体系，最大限度满足员工在职场被认同、被赞誉、被肯定的需求。三是要通过建立工作沟通制度、谈心家访制度、座谈联谊制度、行长接待日制度、意见建议征集制度、心理健康诊断制度及困难员工帮扶制度等，有效缓解员工思想、工作和生活压力，最大限度满足员工在情绪纾解、价值实现、尊严保障等方面的正当需求。
