二. 改革柜台操作规程,为客户提供电子银行服务。商业银行发展电子银行的基本标志是使用客户多,交易额和交易量大，电子银行交易占银行交易总量比例高,业务规模大,市场份额高，社会认可程度高,知名度大,影响力强。
因此，完善银行服务手段,发展电子银行客户,必须改革银行现行的柜台服务操作规程,把握住两个关键环节：一是抓住存量客户到银行办理业务的机会，向已有的“柜面客户”提供电子银行渠道服务，将其发展成为电子银行客户，使其今后积极通过电子银行渠道自助办理相应的银行业务。同时，大力倡导“现代人不到银行办业务"、“银行人不到网点办业务",从而把银行网点资源留给其他客户享用；二是把住“入口关”，在客户第一次到银行开户或办理贷款结算时，网点柜员同时为客户办理电子银行渠道服务，一步到位，实现真正意义的“一体化签约”，使客户可以在任何时间、任何地点、采用任何方式自己操作查询账户资金情况和金融信息，自己动手进行转账、汇款、交纳煤水电费，买卖股票、基金、黄金、外汇，办理保险、电子购物网上支付，偿还房屋贷款等等。通过采取一系列的措施，使电子银行真正成为客户“随身携带”的银行和“自己操作”的银行。
同时，为了促进各级行采取措施及时、主动地向客户提供电子银行服务，自觉、主动地实现网点功能转型,节约网点资源,提高网点业务营销能力,必须加强政策引导和业务考核。并且，要通过完善功能、增加应用、发展客户，带动电子银行交易额和交易量的增长，实现扩大业务规模、提高市场份额的工作要求，为加快实现渠道战略转型创造条件。在一定时间段内，电子银行发展状况和工作面貌可以从业务指标的两个维度进行考察：一个是绝对额数量多、所占份额大，另一个是增长速度快、同业比较居于前列。比较结果是：要么业务规模大，存量份额多；要么增长速度快，在增量中份额多，经过若干年的发展，最终达到存量份额多、业务规模大的目标。比较对象也有两方面：一是横向市场比较，在一定范围内与银行同业之间比较大小和市场份额（包括存量或者增量）；二是系统内比较，在建设银行系统内比贡献、比份额、比增长速度。比较结果是要么同业领先，要么系统内领先。二者都需要通过努力去争取，最终目标是在同业比较中领先,为全行创新与发展提高贡献度,增强竟争力！
三. 制定渠道转型计划，提出网点渠道业务分流目标，切实加快网点转型步伐。把网点柜员经办的日常的、大量的、标准化、操作型、核算类业务（除了现金和实物单证业务），无论是对私零售服务业务，还是对公会计柜台结算业务,包括机构业务、投资理财业务等，有计划、分步骤地迁移到网上银行、电话银行等电子银行渠道上，真正实现分流网点业务、减轻柜员压力和劳动强度、缓解网点排队压力、提高服务效率、降低银行运营成本的目的。网点功能由操作型、核算型为主向综合化、营销型为主转变，让网点人员有更多的时间营销客户，推介产品，从而提升整个网点的综合营销能力。
业务迁移过程实际上是业务流程整合、创新产品的过程。电子银行渠道服务流程必须是按照客户自助操作服务设计（体现以客户为中心），而银行网点操作流程是以银行柜员操作为核心设计的（体现以银行为中心)，二者的基点不同。因此,把网点柜台业务迁移到电子银行渠道上,不是简单的业务搬迁,而是需要业务部门和电子银行部门密切配合,共同重新梳理已有的业务流程,认真推行“六西格玛”的管理方法,按照“定义、测量、分析、改进、控制”的流程要求,遵循电子银行渠道特点优化与整合原有业务流程和系统,创新电子银行渠道业务流程和服务流程，不断提升员工综合素质。
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