当前，客户正逐渐接受并习惯服务无处不在的现代银行。而就银行自身来说，对外营销有网点物理渠道和电子银行渠道为客户提供优质服务，内部管理有纸质资料传递和无纸化系统建设齐头并进。当世界因现代信息技术而变平的时候，银行散落各处的实体营业厅和新兴的电子服务触点开始结成网络，渠道建设的加快使服务无盲点、交易无间歇成为可能，银行正逐步成为一张让客户无处逃遁的网。
与物理网点渠道相比较，电子银行渠道具有渗透性、倍增性和创新性，它承载着银行除了现金和实物单证以外的所有对公、对私业务。银行运用电子银行渠道营销产品，服务客户，并高速度、快节奏地处理日常业务；客户运用电子银行渠道可以在任何时间、任何地点、任何方式自助处理个人及企业的银行业务。电子银行渠道信息量大、速度快、成本低、费用低、流程规范、操作简单灵活、辐射面宽、用途广,具有方便、快捷、安全等特点。因此，电子银行渠道受到了全球银行家的普遍关注，并积极开发实行。
经过近10年的发展，电子银行与物理网点共同构成了现代商业银行业务经营的两个渠道和两个网络。两个渠道办银行,两个渠道做业务，两个渠道做服务，已是现代商业银行的基本经营模式和发展途径。当完善渠道成为银行共识的时候，决定竞争胜负的不再是渠道本身的优劣，而是渠道统筹管理的能力，协调运转不仅是内部管理的事情，更将直接制约银行在服务效率上的表现。渠道存在的理由是市场，是客户需求，我们需要强壮的手？或是更强健的下肢？这不由肌体自身决定，而是由外部环境来选择，市场需求是渠道存在的全部使命。也许我们尚不必要断臂求生的勇气，但面对市场的全局，我们必须要有对各渠道功效清楚认识的智慧；面对既已形成的网络布局，我们要有重新编织经纬的勇气和耐心。渠道之于银行，犹如网之于渔夫，三天打鱼两天晒网固然不可，但不晒网者，必不能得鱼。渠道建设需要我们特别重视培育新兴渠道。传统渠道如成人，新兴渠道如幼儿，对于孩童的呵护，无论是从快速成长的角度，还是投入产出的功利目的，均十分必要。因此，两个渠道办好银行，办出“好银行”，是非常紧迫的事情；电子银行营销要实现快速、高质量的“跑马圈地”，达到“全员化、联动化、精细化、数据化、网路化和时尚化”目标，更需要我们解读和做好以下四点：
一.全行各级管理者要站在制高点充分认识新兴的电子银行渠道与传统的网点物理渠道的良性互动作用。 电子渠道是人所共知的新兴渠道，网上银行、电话银行、手机银行、短信金管家、电子商务等已经成为各行行销的时髦词汇。但对管理者来讲，仅停留在经营层面认识新兴渠道显然不够，其对管理的冲击才是真正关注的重点。
电子渠道首先改变了前后台的划分，用户操作电子银行产品时，银行方面的媒介已经不再是基层的某个支行或网点，也不是某个省分行，而是全银行的数据处理系统，或是银行集中的服务中心，或是总行的单证交易中心，银行传统的管理层级和功能区分变得模糊起来。电子渠道也打破了部门、分支行分割管理的局面，电子渠道的运用来自传统业务需求，电子渠道不能越过传统业务自成需求，但传统业务一经借助电子渠道，便在很大程度上脱离了传统业务所依附的分支行，资金流转空间放开使业务收入和风险控制超越了分支行的局部范围，传统分支行各自为阵的利益格局和权责关系变得复杂起来。
无论我们多么不能割舍对传统渠道的依恋，但是这样一种现实趋势却是必然的，电子银行渠道正代替或部分代替传统渠道的功能，而不可能反过来传统渠道代替电子银行的功能，电子银行渠道源自市场的使命必将催生其在银行内的新任务：成为银行新一轮体制改革引擎，成为银行业创新的动力源泉。基层更要结合网点转型，明确岗位职责分工，强化风险意识，全面落实推进零售网点转型工作的一致性、统一性、标准化的基本要求，提升网点销售能力和竞争力；二级行要尽可能运用电子方式快捷、高效地为基层服务。对新渠道的功能发掘不够，新旧渠道的融会贯通远不彻底，渠道分割管理带来的渠道争利时有发生，甚至出现相互扯皮置客户利益不理的情况。如果没有强有力的渠道统筹工作的推进，我们对现代信息技术的运用将停留在技术的层面，单个渠道的创新只能实现局部领域的突破，而无法担当开拓银行服务新境界的重任。智者知道：人之高贵，在于其拥有将所有接触外界之器官协调统一的大脑；银行之领先，不仅在于全面多样的服务渠道，更在于有将渠道统筹推动的组织力量和制度安排。行重于言，渠道统筹，不容耽误啊！
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