由于商业银行服务难以用量化的产品质量技术标准来检验其质量，服务质量的好坏往往是在服务传递过程中，通过客户的一系列感受所得出的服务质量差距来评价的，所以商业银行服务必须以客户满意度为宗旨。为此对客户满意度来详细的讨论。而客户满意则要用上文所得的服务质量量表来测量。因此，对于上文提出的问题解决的建议和对策如下：
一、提高消费者对银行服务的共感性方面的认知度
我国的消费者只是把银行当作是资金管理的场所。外资银行职员的亲切服务态度和热情，将会给中国的消费者带来成为主人翁的感觉，促使他们对外国的银行产生良好的印象。加强对顾客的个人关心力度来维持顾客，才能确保其竞争力，以防大量顾客流失到服务质量好的银行。随着经济的高度发展，人们的生活水平日益提高，人的思想发生变化，从追求有形的东西，开始追求无形的价值。另外，个性化流行的今天，消费者除了对银行服务的单纯性满足之外，追求个人存在的价值，自我实现的意识越来越强烈。银行可以通过对消费者个人的关心，从感性角度来提高目标顾客的满意水平。理解顾客的需要，当出现问题时，关心顾客，积极地为顾客排忧解难，这样才能提高顾客的满意程度，通过这些努力银行可以确保其老顾客。为了改善与顾客的关系，对顾客的需要进行调查，对交易关系进行分析，并以这些调查分析结果为基础建立顾客数据库，通过细分市场来给顾客提供定制化的服务。从一般情况来看，顾客关系管理的初期很难直接见效，但从中长期角度出发，分析交易顾客的特性，并以此为依据制定开发和销售金融产品的市场营销战略是很重要的。
二、服务观念转变
目前，客户满意度己成为衡量服务质量的重要指标。科特勒认为“满意是一种感觉状态的水平，它来源于对一件产品或服务所设想的及产出与人们的期望所进行的比较”。所以，服务质量管理的目标就是提高期望的同时提高绩效，两者结合，追求所谓的“整体客户满意”。
客户对服务期望来源于过去的经验、他人的影响、银行经办人员竞争者的宣传与承诺:而绩效来源于整体客户价值（由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值构成)与整体客户成本(由货币成本、时间成本、体力成本和精神成本构成)之问的差异。整体客户满意度与客户之间的情感纽带，培养客户对银行的忠诚度。
对于商业银行服务组织来说，利润是客户带来的，许多营销书籍都指出了这样一个事实:赢得一个新客户的成本远远高于留住一个老客户的成本，它不需要花费巨额的广告费或把价格降到最低就能够持续经营。而客户流失的根本原因是客户不满意。客户满意度、客户忠诚度和利润率之间有着密切的关系，对商业银行来说，客户满意度本身就是成功的标尺。客户对服务的感知可能与事实相去甚远。例如，一个客户到银行办理业务，受到柜台人员的冷遇，在他的头脑中形成了该商业银行服务不周的印象，这种不好的印象要经过相当长的时间并亲身感受到银行的优质服务后才能逐渐淡化。因为从心理学的角度来讲，人们形成一种看法很快。而改变一种看法却很慢。当然，客户有可能对你的服务质量做出错误的判断，因而有的理论认为:用客户满意度作为服务质量管理的切入点过于主观，未能把握商业银行服务的真实服务质量，而难以协调商业银行组织、消费者和员工的利益关系。对于个别客户的确有可能对你的服务质量做出错误的判断，但每天都有成千上万的客户都是基于这种判断做出的，不能不引起高度关注。客户的感受就是事实，银行应该以这一事实为基础确定自己的决策。由此也可以看出在判断质量改进因素中，以往质量管理万一法的不足之处。
三、建立高质量的服务团队
国有商业银行服务营销中存在的另外一个问题就是:用一种或者几种大体相同的方式对待所有的顾客。银行服务应当做到的是透过更佳的服务，找到顾客索求的价值点，向顾客提供成熟、可信赖和友好的服务，在客户实现自身利益最大化的前提下，实现银行利益的最大化，即差别化和个性化问题。倘若所有的银行只能提供一样的或者是相差无几的服务，那么，对顾客来说，他们将是毫无竞争力的，而对于银行自身来说，现在的同质很可能会带来以后致命的打击。国有商业银行服务营销存在的又一个问题便是服务实现层次的错位。如果把银行的服务进行层次划分的话，最低层次是便利，其次是效率、尊重、规范，最高层次是一致。我国几乎所有的银行服务，所做的工作却基本集中在做“规范”上，我们各级机构都制订了严格的服务规范，对员工的服务行为、语言等方面作了要求，但就服务的上升规律而言，只有做好了较低层次的，才能做好较高层次的服务。银行客户经理的知识水平和业务技能与服务要求之间的差距。日趋激烈的竞争，使服务的标准越来越高。目前银行解决这个问题的途径是实行客户经理制，通过客户经理制的实施，实现与银行与客户之间“一对一”的沟通和服务。这种“一对一”的服务要求银行营销人员，也就是客户经理要向客户提供“一站式”的一揽子服务。客户经理既要有精深的金融专业知识和全面的业务技能，又要有很强的沟通和协调能力，还要有敏锐的市场洞察力和判断力。但从目前我行客户经理的整体素质看，距离这个标准还有较大的距离。这个问题主要表现在客户经理的专业技能比较单一，有的客户经理多年从事一种业务，或存款、或贷款、或银行卡业务，无法圆满完成“一揽子”服务。任何一个组织，最为重要的必定是人，因此，银行员工的问题将是一个非常大的问题，如果不能很好地解决之，这必将成为栓桔银行发展的瓶颈。银行的服务分为四个层次，一是基本服务，这是日常的，属于银行职责范围内的服务功能，如存取款;二是在基本服务功能之上，对部分客户所提供的服务，如网上银行;三是特殊服务，对一些高级客户，银行会额外提供一些令客户满意的服务;四是定制服务，是银行为客户提供的全面服务，这种服务具有包办的意味，但一定能使客户满意。 值得注意的是，差异化服务只是硬件设施上的区别和服务内容的多少，并非服务态度的好坏。当银行没有能力做到面面俱到时，要通过规定业务范围或提高门槛来锁定部分客户，让其他客户主动退出而非驱逐。主动退出的客户，将来仍有可能成为你的客户，而被驱逐的客户永远也不会回到你的柜台前。最好的服务是让客户感觉不到服务的痕迹，这种服务称为“亲情化服务”，因为我们在为亲人做一些事情的时候，很少会有回报或感恩的念头，那种感情是超越了距离的。如果银行对待客户像对待自己的亲人一样，服务就会进入自然状态，客户会在这种亲和的服务中对银行产生一种依赖性，这与差异化服务并不矛盾，就像一个人不管怎样都不会随随便便离开亲人一样。 服务银行服务一是要在服务战略、服务创新等方面要有超前意识。以变应变，才能给人以创新的形象，吸引一批具有创新意识的高端客户。二是对某个客户进行服务时:要经常向客户提供一些客户没有想到的服务，给客户意外的惊喜和满足。同时服务的先进性还要体现在服务手段的先进，银行要善于利用先进的科技手段向客户提供快速、方便的服务。
