随着目前市场经济的飞速发展和人均财富的不断增加，客户对于金融产品和投资选择日益多样化，同时，国内金融环境也在不断变化中，2012年，人民银行宣布将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将贷款利率浮动区间下限调整为基准利率的0.8倍。这是存贷款利率的首次双向浮动，标志着利率市场化的全面开放。利率的市场化进一步加大了银行同业间的竞争，为个人和家庭提供存贷款服务的零售银行业务正在成为中国金融业的发展方向和竞争热点，无论是大型国有商业银行或中小股份制银行都纷纷采取各类转型措施，其重视程度和改革力度也是前所未有的。我行近年来也在转型的道路上做出了多种尝试，取得了显著成效。但不管采取何种措施，转型必须要明确：尽管自助服务和网络渠道增加了客户获取金融服务的便利性，但是网点仍是银行销售成功率最高的渠道，也是发展和深化客户关系的重要工具，客户能否从网点服务人员那里获得更方便、更人性化的服务对于商业银行的发展至关重要。
但是，现实的情况使我们意识到网点的转型势在必行却又任重而道远。银行网点是商业银行最为昂贵的服务渠道，ATM成本约为其一半，而网上银行/电话银行成本甚至仅为其1/7左右，基于此，网点就必须致力于获取更多的客户，创造更高的收入。但高成本并不一定意味着高效率、高收入，目前，我行绝大多数的网点主要功能是储蓄、理财、少量的代理保险基金等中间业务，柜台交易普遍具有量大，价值低的特点，员工工作时间的80%以上局限在业务操作，这种经营方式明显无法使我行在利率市场化的背景上实现跨越式发展。所以，网点的转型需要做出多种努力，除了实现最基础的观念上的转变，全行上下充分认识到网点转型的重要性，以更好的经营模式满足消费者日益提高的需求与期望外，具体还可以从以下几个方面进行一些思考。
一、准确定位网点功能
银行网点的业务功能应由核算交易主导型向营销服务主导型转变， 营业网点顺应形式由单纯的交易地点,向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变，实现服务标准化和客户体验的一致性。要做到这一点“一步到位”显然是不现实的，首先需逐步明确网点核心职能和目标客户群。然后根据未来可能实现的定位类型，提出网点改造建议，如在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置等，其次在定位的基础上区分清楚哪些业务适合进行网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。最终实现在恰当的时间，通过合适的方法，将适合的产品提供给适当的客户这一转型根本目的。
二、加强网点“软”环境建设
网点转型，除了进一步提升网点的“硬性”条件，如网点的视觉形象建设、合理的岗位配置、规范的服务流程等外，必须进一步发挥“人的主观能动性”，加强营业网点“软”环境建设的投入。现代社会，各行各业都越来越重视如何最大限度的满足客户的情感和心理需求，网点员工的服务态度、服务技能以及网点的服务氛围往往比些微的利息收入更能赢得客户的心。打造一支专业且全面的营销服务团队至关重要。
目前，网点员工由于种种因素限制往往难以快速获知客户潜在需要并就此提出合理建议，同时主动聆听、分类分析、客户培养维护和解决问题等营销素质相对缺乏。因而在银行日常的培训中必须避免仅仅侧重业务流程和产品知识，加强员工业务开发技巧方面的培训，使员工由业务知识单一型转变为复合型人才。业务考核也不应简单地基于存贷款额，而是对盈利、客户维护、自身发展的全面、平衡的考核。同时注重培养员工的服务意识，使员工认识、支持、投入转型。能做到耐心听取客户对银行服务的意见和想法，根据客户具体需求“销售正确的产品”，与客户建立长期互动关系。
三、促进网点流程整合
基层银行网点当前存在的一个突出问题在于网点资源没有充分用于能为网点带来利润的客户及为银行利润增值的产品和员工身上。员工用于创造价值的营销活动时间少，交易与后台处理效率较低，如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平。要改善这一点，进行恰当的资源重置和流程再造迫在眉捷，将后台管理工作尽量集中到后台处理中心,将多数交易性业务导向自助机具, 降低运营成本和员工负荷, 使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险。
四、加大网点服务创新
服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。具体包括产品服务创新、操作服务创新和渠道服务创新。产品服务上，须以客户需求为导向，唯有如此，才能支撑起网点的转型。但由于目前基层网点的产品创新基本由上级行来承担，因此以现有产品合理组合是产品创新的主要形式，可以选择专业性强、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全性、收益性高的投资规划建议和理财产品推介；一对一的为客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询指导；定期举办金融讲座、理财沙龙等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。
操作服务创新，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点到离开网点，整个服务流程必须规范标准。而渠道服务创新，要在原有的基础上进一步完善和跟进，如在商业中心设立网点，在学校设立自助终端等，及时关注社会需求点。
综上，网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过适当措施重置资源、再造流程，提高服务，合理营销，最终使银行从中获得更高的销售收入、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率，促进各项业务长足快速发展。
