最近，根据省行的要求，各二级行均对本部内设机构进行了调整。为整合职能，进一步提高贷后管理质量和效率，湘江支行将原归属公司业务部的贷后管理职能调整到了风险管理部。原从事贷后管理工作的5位同志，仅有一位继续从事贷后管理工作，其它4位或者选择了其它业务部门，或者选择了下基层行。贷后管理团队不得不重新组建，新的人员需要培训、需要重新熟悉系统和流程，给工作的平稳过渡带来了现实的困难。
一次小小的机构调整折射出来的问题，凸显了贷后管理的尴尬和难点。
贷后管理是信贷管理工作的重要环节和风控手段。近年来，随着全行信贷管理水平的逐步提高，贷后管理工作受到了各方面越来越多的关注和重视，但与贷前、贷中相比，贷后管理工作无论从设立的初衷到效率和效果都大打折扣，突出的表现是，新暴露的不良贷款基本都能找出贷后管理方面存在的问题。贷后管理职能清晰、贷后流程和规定动作明确，重要性毋容置疑，为什么没有人愿意干呢？
笔者认为，造成以上尴尬局面的主要原因有以下几个方面：一是贷后管理人员责权利不对等，只有责任“费力不讨好”；二是贷后管理缺乏技术手段支撑，基本靠经验和个人能力，难以有效开展工作；三是贷后管理规定动作没有体现差别化，造成贷后管理人员负担客户数量太多，疲于应付；四是贷后管理检查流程不规范、检查方式不科学、检查标准不统一。
从根本上讲，贷后管理不仅是风险管理，更是业务管理，其目的是确保贷款本息的正常回收、确保资产质量的安全、同时通过对客户需求的收集和挖掘，提升产品渗透能力和价值创造能力。通过贷后管理，能够及时识别、预警、处置、化解贷款风险，及时退出问题客户，维护和稳定客户关系，配合做好客户营销和拓展。因此，必须将贷后管理放到关乎我行生存发展的战略高度来认识，从实质和形式上给予更多的关注和重视。
一是要坚持“实质重于形式”的原则。按照“看得准、抓得住、跑得快”的原则，在对任何一个客户开展贷后走访前，提前做好功课，带着问题走访，通过一次走访，可以集中解决一个甚至几个问题，财务指标找异常、经营指标找变化、管理指标看领导和企业文化，及时发现问题，形成决策参考意见，该退出的客户及早坚决退出。
二是贷后走访要逐步实现“四化”——即标准化、格式化、科技化、规范化。所谓“标准化”就是固化贷后检查评价指标库，统一量化评价标准，减少主观因素判断，形成“标准化”的贷后管理。所谓“格式化”就是根据目标客户的差别，制定几类客户贷后走访固定表格，要求信贷经理必须取得相应的环比、同比、行业比较等方面数据才算完成一次走访（建议总行信息部门或业务管理部门定期发布权威的行业数据，建立同行业标准的参照物指标）。所谓“科技化”就是要迅速开发贷后管理技术工具，从定性和定量指标等方面提供数据分析支撑。所谓“规范化”就是按照上级行贷后管理规定动作，明确经办行客户经理与贷后部门信贷经理的职责分工，各负其责，分工协作。
三是寓贷后管理于专题检查调研之中，寓贷后走访为重点风险排查之中。二级行可以根据上级行的布置以及客户所属行业、区域风险特征，每年开展几次重点风险排查和专项调研，贷后管理合并在风险排查内容中，形成有针对性、有侧重点、有目的性的贷后走访。避免走马看花、到此一游式的贷后走访发生。
四是贷后管理可以与贷款支用条件落实和后续责任追究相关联。贷后管理职能合并到风险部后，我们将建立内部协调会商流程，贷后走访发现的问题，将及时反馈到条件落实环节，通过条件落实督促问题整改，提高风控的及时性和有效性。
五是培养贷后管理既是管理环节，也是营销环节的理念。贷后管理除了以上的作用外，还在于维护和拓展客户关系，通过贷后走访，可以将优质客户培养为稳定持久的银企合作伙伴，信贷经理在走访中要敏锐发现和挖掘新的商业机会，以进一步提高客户忠诚度、满意度和综合贡献度，提升全行整体营销和价值创造能力。
六是开发贷后跟踪管理系统，建立贷后跟踪管理工具和技术平台，开展前瞻性风险监测，实现以科技为支撑、以考核为手段、以风险防控为目的、以早发现早控制早化解为目标，形成分工协作、职责明晰、有所侧重、力求实效的贷后管理新模式。
