对提高农业银行基层网点核心竞争力的思考

    农业银行基层网点位于市场竞争的最前沿，是金融产品营销和客户服务的交易平台，是农业银行创造经营业绩的重要依托，也是客户认同银行服务、与银行建立信赖关系的重要基础。事实上，也只有通过营业网点从原来的交易执行与被动服务机构转变为随客户需要而变化的营销服务平台，农业银行的转型才有坚实的经营基础。
 
    近年来，农业银行通过对网点经营模式的有效探索，实施了网点转型，推进了网点分类、功能分区、业务分流、产品分销、服务分层，优化了劳动组合，推行了“二制一服务”，即柜员制、客户经理制和差别化服务，在人员优化组合、业务分流、流程建设上已初显成效，但仍有一些问题未得到根本性改善，如员工工作积极性不高、员工办事效率低、客户分流不够、网点资源配置与客户需求不匹配等一系列问题，制约着同业竞争策略，不能从根本上满足优质客户的需要，从而影响了网点效益的稳步提升。如何加强农行基层网点建设，真正开创一个聚精会神谋发展、齐心协力争业绩的良好工作氛围，是巩固提升网点核心竞争力的一个重要课题，笔者认为，应从以下六个方面抓好落实：
 
    一、搭建一个团结务实的领导班子。俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”农业银行基层网点领导班子是车头。基层网点单位的战斗力强不强、员工的积极性高不高，领导班子是关键。如果领导班子作用起得好，整个班子就会朝气蓬勃，有战斗力，员工队伍就会有生气，有干劲，工作热情自然高涨，工作业绩显著提高。“公生明、廉生威、实生信”。基层领导只有树立起公众形象，廉洁为民、清正为官、勤政务实才能凝聚人心，才会产生强大的感染力和向心力。一个务实的领导班子既要有过硬的思想素质，又要有精明的业务素质，领导班子成员要有政治素养，讲政治、讲正气、顾大局，处处以身处则、严于律己、作风正派、办事公道、廉洁奉公、不谋私利，真正做到德在人先、利居人后。与此同时，要精通熟悉各项金融业务，严于管理、精于经营、善于协调，只有政治强、业务精、作风正、纪律严才能赢得员工的信任，才能增强员工的凝聚力、向心力、号召力、战斗力，激发员工工作激情。
 
    二、营造一个宽松、和谐、催人奋进的工作环境。一个好的工作环境可以激发员工的工作激情，激发人的潜在动力，怎样才能创造一个宽松、和谐、催人奋进的工作环境呢？笔者认为要从以下三个方面做起：一是脚步为亲，建立一个良好的人际工作环境。要采取多种形式的交心活动，交流思想、融洽感情，领导成员要尽量克服唯我独尊、唯我至上的工作作风，多与员工保持接触，多融入员工活动之中，了解员工需求，真诚为其排忧解难，解除后顾之忧；积极协调员工之间的关系，广泛开展以“爱行爱岗、敬业奉献”为主题的联谊会、座谈会，尽可能地多开展一些有益于员工身心健康、丰富员工业余文化生活的工会活动，形成一种互尊互爱、互帮互助、相互理解信任的人际关系环境。二是以人为本，建立一个公开、公平、公正的激励竞争机制。善待员工，对待工作一视同仁，处理问题出于公心，知人善用，唯才是举，尽其长、避其短，人尽其才、才尽其用，综合务实地考核员工的“德、能、勤、绩”，量才使用，真正做到使那些一门心思干工作的员工不吃亏，而那些不靠业绩、靠关系的员工不沾光，不照好恶判断长短、不以亲疏区分优劣，营造一个风正人和、团结奋进的工作氛围。三是尽量创造条件，多为员工办实事。合情合理满足员工的正当需求，解除员工的后顾之忧，创造一个宽松、和谐、奋斗向上的工作环境，使员工快乐地工作，全身心地投入工作。
 
    三、紧扣新型目标管理一根弦。深入学习新型目标管理办法，激发员工“为自己干、为自己加油干”。坚定不移地走资产规模适度增长、资产质量明显提高、转型业务明显加快、经济资本相对节约的新型发展道路，加快推进经营模式与收益增长方式的快速转变，围绕辖内中高端客户开源挖潜，激发员工工作潜能，真正做到四个“一切”，即一切围绕业务发展转、一切围绕服务所辖优质客户转、一切围绕全面完成全年经营目标转、一切围绕多赚费用、多增效益这个中心转，引导员工锁定一批中高端客户，立足于收入结构的调整，以高目标带动大发展，变压力为动力，明确工作职责，加强工作督导，落实任务进度，不仅要鼓励先进多超目标，而且要鞭打慢牛鼓舞士气，激励员工争揽优质客户、服务优质客户，确保各项业务实现良性快速发展。
 
    四、念好绩效考核一本经。坚持以产品计价为依托，通过绩效考核，统揽业务营销，提高全员营销积极性，努力营造“岗位靠竞争、进退看业绩、薪酬凭贡献”的工作氛围，真正做到考核到位，即能考核到员工的尽量考核到员工，不能考核到员工的考核到各团队、部门，让员工对自己的业绩与回报看得见、摸得着。同时，做好“绩效面谈”，农业银行基层网点管理者不能只注重营销指标的下达，还要加强营销过程的指导、考核结果的反馈。加大对员工业绩挂钩、团队费用配置的力度，引导员工通过积极争揽中高端客户，营销金融产品来增加个人收入，通过及时到位的绩效考核在全行形成以价值创造为导向的资源配置机制，实现人力费用与价值增长相协调，使员工从被动营销向主动营销、多争收入转变。
 
    五、打响整体营销一场仗。倡导全员发挥团队精神，学会“狼群”式的营销，通过成立若干个三五成群式的“营销小分队”，开展业务整体营销的“百团大战”，对辖内各重点系统、重点项目、重点单位、重点客户逐个开展“地毯式”的营销活动，按照宣传口径统一、营销方式统一、产品内容介绍统一的要求开展联动整合营销，联手工商联、工商局、企业家协会深入开展形式多样的职场营销活动，纵深推进客户扩面工作。
 
    六、走活“差异化”服务一盘棋。第一招棋，借助绿色通道实现效率提高。认真清理、疏通、设立VIP服务窗口，将所辖50万元以上理财金帐户及日均在100万元的对公优质客户实行业务办理优先特色服务，由专职大堂经理跟班服务到位。第二招棋，借助电子银行实现服务触角延伸。在发展电子银行业务上，要求员工认识更深一点、步伐更快一点、动户率更高一点、营销力度更大一点、程序更合理一点、服务更周到一点，真正使服务触角从有形柜台延伸到虚拟网点。第三招棋，借助理财产品营销实现服务价值的增长。通过员工积极向中高端客户宣传推介理财产品，既稳固提升客户忠诚度与依存度，又实现个人替代产品的营销成倍增长，促进转型业务的快速发展。第四招棋，借助分层维护实现服务重点保证。要求分层次进行中高端客户关系维护，个人客户资产在10万元—20万元由个人客户经理进行关系维护，对30万元—50万元由团队负责人和中级客户经理进行维护，对100万元以上中高端客户由行级领导进行维护，通过定期走访、节日发送祝福短信、生日送鲜花礼品、推介参加各种理财知识讲座等多种形式维护拓展农业银行中高端客户。