仅仅在一年前，江西省南昌市洪城大市场娟娟儿童用品营销中心的老板李伟对自己公司的发展前景从不敢抱太大的奢望。原因很简单：资金制约。尽管经商十余年也积累了一些资本，但因无法提供银行要求的有效抵押物而从未获得过银行的支持。2009年初“小本经营”的李伟就因资金原因错失了一笔500万元的生意。然而“幸运”却在2009年下半年出现了，在与南昌银行接触后，南昌银行根据其经营状况果断放款480万元，助其成功完成了一笔600万元的交易合同。如今，生意越做越大的李伟一个劲地夸赞南昌银行客户经理有眼光，但他或许并不清楚，他得到的这份“幸运”并不仅仅得益于客户经理的眼光，而根本的原因在于南昌银行针对小企业正悄然进行的战略转型。
战略转型：市场现实的必然选择
南昌银行的前身是1997年由40家城市信用社组建而成立的南昌市商业银行，2008年8月更名成立南昌银行股份有限公司。原本南昌银行与众多小企业形成了较为紧密的联系，但一度片面地追求资产规模快速扩张、一度改变市场定位、忽视中小客户、一味追逐大客户的粗放式经营模式却造成了不良后果。一方面因为南昌银行无法全面满足大客户的需求而不被大客户重视，在与大银行竞争过程中处于弱势地位，另一方面由于南昌银行定位偏差而使广大中小企业客户与南昌银行既有的紧密关系变得日渐疏远。据统计，95%以上不良贷款源自粗放式扩张过程中引入的大客户，且大额不良贷款清收难度非常大并且严重拖累南昌银行的发展。南昌银行该何去何从？市场在质疑，南昌银行在反思。
在决策层的部署下，南昌银行对实施小企业转型进行了充分调查和可行性分析。调查显示，2008年南昌个体及私营企业11万户，其中私营企业3万多户，个体工商户8万多户，随着经济发展，南昌市个体及私营经济规模持续扩大，企业数量不断增加。然而数据显示，尽管大部分中小企业把握了市场生存之道，在市场中嗅觉敏感、反应迅速，不仅在竞争激烈的市场中顽强地生存了下来，很多企业盈利能力还很强，但长期以来小企业贷款占全部贷款的比重不到20%，小企业贷款总量与其对经济贡献不成比例，广大中小企业客户仍旧游离于银行体系之外，贷款需求远未满足。由此可见，市场的巨大需求已经构成了银行开展中小企业贷款业务的现实基础。
随着调查的深入，一些更深层次的思考逐渐植根于南昌银行员工的脑海之中。比如，中小企业资金需求未通过银行贷款满足的同时却通过民间融资实现了。面对这些客户，为什么民间敢于融资银行却不敢？难道他们有意愿有能力归还民间高利率借款却没有意愿没有能力归还银行相对低价借款吗？银行作为对企业提供贷款的专业机构，为什么面对中小企业的贷款需求竟然出现束手无策的窘境呢？显然，解决问题的关键不在于客户，而在于银行主动自我改变和调整，主动研究客户特点，积极开发适应客户特点的信贷风险管理技术来破解风险难题，真正践行以客户为中心的经营理念。“既然不能改变我们的信贷企业，就只能改变我们的定位和信贷模式。”南昌银行行长陈晓明如是说。
2008年底，在对自身与同行的竞争优劣势、市场机会等因素进行了全面综合分析之后，果断决策将未来发展方向毫不动摇地定位于小企业金融服务，从而找回自己的市场地位。
特色风控：多策并举的重中之重
2009年，南昌银行相继出台了《2009年“抓质量、调结构、促投放、保效益”贷款营销活动实施意见》、《“调结构、抓质量、保增长”营销竞赛活动方案及考核办法》，两个文件都对发展小企业贷款业务给予了前所未有的政策支持：一是为全行小企业贷款拨出专项发展费用，为分支行发展小企业贷款业务提供财务支持；二是小企业贷款不纳入分支行存贷比控制情况的考核，分支行发展小企业贷款不受单项规模限制。同年，在编制未来五年战略发展规划中，确立了小企业贷款业务长期的战略地位。2009年6月，南昌银行成立小企业银行部，对全行小企业信贷业务实施专门管理。
为突出小企业贷款在全行业务发展中的战略地位，南昌银行对信贷业务计划方式作了较大调整，首先是单列小企业贷款计划，拿出当年贷款新增总量的三分之一单独用于小企业贷款业务的发展；第二是强调小企业贷款的优先发展地位。计划提出，当年小企业贷款新增计划如提前用完，可以占用大额贷款计划，但大额贷款不得反向占用小企业贷款计划。在考核上，南昌银行设置了小企业贷款新增额、新增户数等关键指标对支行发展小企业贷款进行督促引导，并对指标完成情况单独考核、专门奖励，通过加大正向激励力度促进小企业贷款业务大发展；同时，在南昌银行《客户经理管理与考核办法》中明确了鼓励客户经理发展小企业贷款的优惠政策。
在结合他行经验及自身实践、认真分析客户经营及风险特点的基础上，创造性地提出了南昌银行小企业贷款风险控制的核心模式。此模式可概括为：深入调查两个主体（对借款企业和企业主（包括实际控制者、实际经营者、主要股东）进行的全面深入调查）；重点核查一条主线（以销售收入、销售成本与银行账户资金往来之间匹配关系为核实查验的主线）；严格落实两个保证，即非关联第三方对贷款的保证和借款企业主（包括实际控制者、实际经营着、主要股东）提供的无限责任保证及承诺，简称“二一二”模式；同时，根据贷款风险控制的实际需要，对有必要提高风险控制程度的贷款，在“二一二”模式基础上加强为“二一二一”模式，即增加执行一种“分期还款方式”，通过对贷款期限风险的控制实现对客户综合风险的更加严密的控制；对有必要加强第二还款来源风险控制的贷款，在“二一二”模式基础上加强为“四一三”模式，即加强对保证单位及实际控制者的调查，增加保证单位实际控制者个人无限责任担保。
“二一二”核心模式准确反映了小企业个人控制特点，并利用该特点对银行贷款风险进行了有效控制。有效的风险控制核心模式为南昌银行打开了健康快速发展小企业贷款的大门。目前，南昌银行小企业贷款普遍按照上述模式进行风险控制，95%以上小企业贷款采取保证担保方式。李伟之所以能在申请后3个工作日内就获得480万元贷款，即得益于该模式的设立。
2010年5月，在普遍推行“二一二”风险控制模式、加强小企业贷款风险管理的前提下，南昌银行进一步下放小企业贷款审批权限至500万元，并对南昌银行小企业金融服务专业机构类别细分为专业支行、特色支行、专营机构，对各类专业机构予以政策扶持，实施差异化管理。与此同时，为从广度和深度延伸南昌银行服务小企业的客户范围，进一步展开错位经营，突出南昌银行经营特色，目前南昌银行正在着手推动小企业信贷专营机构建设。一是引进德国法兰克福金融管理学院的专业技术，在南昌建设微小企业贷款中心，着重为贷款需求在50万元以下微小企业客户提供专业化的高效服务；二是建设小企业信贷中心，将与南昌银行分支机构展开区域上的错位经营，目标是为南昌银行目前未能设立机构的跨省区域的小企业提供信贷支持，重点解决小企业50~500万元之间贷款需求，把南昌银行对小企业的金融服务逐步延伸到全国，使广大中小企业将充分享受到南昌银行提供的普惠式金融服务。
银企双赢：创新与品牌的威力显现
“找准了定位，才能找到地位。”陈晓明向记者谈到了自己的感受。的确，在品牌创新战略的带动下，南昌银行获得了前所未有的市场认可度。2009年，“南昌银行及时贷”荣获中国金融营销奖“金融产品十佳奖”。在此品牌的推动下，南昌银行还深入研究各类综合性、专业性市场客户经营特点和融资需求特点，开发了满足客户差异化需求的特色产品；主要有：针对全国十大综合性批发市场之一的洪城大市场客户的“洪城及时贷”；针对钢材市场及客户的“钢市通”；针对大型百货、超市及入驻商户的“商驻宝”；针对支持小企业主创业活动的特色产品“个人创业轻松贷”等等。这些差异化的创新产品为小企业贷款在短时间内“井喷”式发展提供了强大动力。
主动的战略调整使南昌银行信贷资产结构正在发生根本性的变化：客户群体不断扩大，风险更加分散，风险可控性持续增强，资产盈利能力进一步提高，银行可持续发展能力不断增强。2009年末，小企业贷款余额34.67亿元，比年初增长117%，南昌银行2009年一年新增小企业贷款超过前十年的余额；小企业贷款户数1871户，比年初增加808户，户均余额185万元，远低于南昌银行确定的小企业贷款500万元的标准，南昌银行按照“小额、分散、流动”的原则用大量资金支持了大批小企业客户“短小频急”的需求。2010年，南昌银行小企业贷款继续保持高速发展势头，截至7月末，小企业贷款余额54.1亿元，比年初增加19.44亿元，户均余额233万元，前7个月的增量已经超过2009年全年新增总量，比上年同期多增10.35亿元。南昌银行用不到一年半时间实现小企业贷款余额在2009年初基础上增加超过了2倍。截至7月末，南昌银行小企业贷款新增户数2325户，直接带动就业超过3万人。与此同时，南昌银行小企业贷款持续保持了高质量、高效益的“双高”局面。截至2010年6月末，小企业贷款余额近50亿元，不良余额142万元，不良率仅0.03%。小企业贷款为南昌银行打开了巨大的发展空间，客户与银行实现互利双赢。小企业贷款综合收益率达到一般公司贷款收益率的1.3倍以上。2009年末，小企业贷款占全部贷款比重为15.51%，比上年末提高6.34个百分点；2010年6月末，占比为20.05%，比年初提高4.54个百分点；2010年7月末占比为20.94%，持续呈现上升趋势。2009年南昌银行荣获“全国支持中小企业发展十佳商业银行”。
