三、加快客户结构和业务类型转变，推进建行产品在客户中的广泛应用，着力建设可持续发展的道路
近几年，该行积极响应上级行号召，拓宽业务范围，加速客户结构和业务类型转变方式，突出发展存款业务、资产类业务、中间业务、小企业业务、电子银行业务。在稳住原有核心客户的基础上，大力拓展了一批电力行业以外的优质新客户，客户结构由原来单一的电力单位客户转变为涉及多个行业的客户，业务结构也从单一的存款业务转变为存款业务、资产类业务、中间业务等多项业务并驾齐驱发展。
2011年初，该行成功营销了某学校，并与其合作开展学费代扣和上门收学费业务，成功营销了该行第一户网上收银台客户。此外，还与几所学校合作开展卡业务、代理保险业务等。
同时，该行通过湖南鼎力担保公司和湖南同融担保公司两个平台，延续了小企业业务的良好发展，截至2011年12月31日，该行经认定的小企业客户单位为16户，累计发放小企业流动资金贷款3599万元，累计发放保理业务5500万元，累计办理银行承兑汇票约3亿元。经过积极营销，省行审批通过该行第三家担保公司湖南华融投资担保公司3亿元的担保授信额度。该行2011年全口径存款日均余额214941万元，居天心支行第二，其中企业存款15.2亿元，个人存款56083万元，同业存款6867万元，各项贷款余额11693万元，实现中间业务收入684万元。在实现国际结算业务零突破的基础上，2011年实现国际结算量883.55万美元，计划完成率达324.58%，累计完成结售汇836.35万美元，计划完成率达913.01%，结算量和结售汇两项指标完成率均居天心支行第一，同时，对公外汇存款完成率达771.9%，外汇中间业务收入完成率达112.5%，均大幅超过了天心支行下达的任务指标。
客户结构和业务类型的全面发展推进，不仅为该行创造了良好的效益，也增强了其抵御市场风险的能力，更为该行的长远健康发展奠定了坚实的基础。
四、公私联动，团队营销，着力创建“积极拼搏、和谐向上”的良好氛围
该行利用担保公司的平台，在积极发展小企业业务的同时，进行公私联动营销，客户经理与柜员积极配合，向小企业业主营销高端信用卡。2011年6月，该行经过前期运作、多方协调、精心策划、认真组织，与湖南华融投资担保有限公司签订银保战略合作，在签约仪式上，新华人寿保险产品现场出单80万元，随后代扣出单60万元。该行一举完成了“千万期缴产说会”的目标任务，并且华丽一跃成为天心支行保费签单之首，荣获了建设银行“期缴过千万，天心勇争先”大型营销竞赛活动第一名，实现了“三方共赢”。通过公私联动、捆绑营销，既稳定了客户的资金流，达到稳定存款的目的，又提高了客户的满意度和忠诚度。
五、以业务的全面发展带动标杆员工的涌现和技能的快速提升，着力实现管理者与被管理者的有效作用力量
2009年5月，该行彭龙行长走马上任后，在传承和发扬该行的优良传统外，他把每一位员工都作为人才来培养，并使每个人的特长得到最大发挥，帮助大家实现自我价值。他在继续狠抓内控管理的基础上，带动大家转变观念，多动脑筋，在业务营销上大展拳脚。不仅使员工拓宽了知识面，也在营销实战的磨练中，各方面的能力得到提升，综合素质不断提高。
该行认为，管理就是传递力量，首先，管理者就要注意角度和方式，要研究受众数量，更要充分考虑被管理者的个人承受能力，要学会借力发力，让被管理有使不完的劲！其次，正确理解“人的问题”，事情本身没有对与错，都是在人做出来之后才有评价，只有人才需要管理，事情不需要管理的，事只需要评价。
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