变则通，通则久。一年多来，面对波诡云谲的世界经济、变幻莫测的市场风云和日益激烈的竞争形势，株洲分行没有犹豫等待，紧跟市场节奏，致力改革创新，整合机构，健全机制，优化结构，严格内控，综合竞争实力不断提升，在当地市场存贷款规模稳居榜首，遥遥领先。
一是整体推进服务、流程和管理创新。在打造大堂经理、网点经理、客户经理三只营销队伍的同时，成立了维护营销示范团队，大力推进高中端客户的营销服务，成绩显著；在利用电子渠道、自助渠道分流客户以及梳理、整合、精简业务流程的同时，启动COST前后台业务分离，着力减轻前台柜面压力，立竿见影；在优化产品考核系统、客户经理考核系统、费用细分控制系统和业务用车费用管理系统的同时，再次引进PBCS系统、OCRM系统和存款考核系统，内部管理软件不断细化优化，推陈出新。该行还积极挖掘和表彰营销竞赛活动中涌现的先进典型和事迹，通过多种方式、多种媒体进行宣传鼓动，营造良好的竞赛活动氛围，在人才管理上给面子、给票子、给位子，丰富管理内涵，激活人才潜力。
二是高效开展机构、人员和业务整合。2011年8月以来，该行相继实施三项举措推进机构改革：首先，整合本部，增设机构业务部、合并房地产信贷部与个贷中心，单设贷后管理中心，组建授信管理中心；其次，为10个单一性网点搭建了对公业务平台，开辟了新的增长点；第三，加快网点调整步伐，搬迁了三个网点，将7个单一性网点升格为支行。这番改革，理顺了关系，打通了渠道，优化了布局，整合了业务，实际效果好。进入2012年，该行进一步推进机构改革，成立了拓展一部、二部，建立了业务拓展奖励机制，发挥一切内生力量拓展业务，3个多月来，已拓展存款近亿元。与此同时，该行想方设法优化人力资源配置，发挥人的作用。先后推进了分行本部“岗位交流、优化组合”和正副经理级管理干部“竞争上岗、双向选择”改革。两次改革，覆盖面宽，动作大，有效触动了员工的心理，全行上下经受了一次大洗礼。以业绩为主导的竞争与组合，让讲团结、干实事、有业绩的干部和员工看到了希望，得到了实惠。改革后，全行各级班子更具凝聚力、战斗力，全行员工工作更敬业、更高效。
三是大胆深化费用、绩效和考评改革。该行着力建立以市场为导向，以业绩论高低的考评体系。在费用配置方面，实行“基本费用+绩效费用”管理模式。基本费用保运行、保开门，按月核定包干使用；绩效费用与核心业绩直接挂钩，按买单价的一定比例配置，多效多得，拉开差距。同时，将房租费、物业费、网络通讯费、守押费、税金、安防费等低弹费用集中管理、集中支付；水电费、邮电费、凭证印刷费、低值易耗品等优先报账，切实避免开门费用被挤占造成费用倒逼现象发生。在收入分配方面，落实“分田到户，考核到人”和“取消保底封顶”等政策。利用存款考核系统、产品考核系统、客户经理考核系统、业务拓展考核系统等，细化考核，将员工个人绩效分配与业绩直接挂钩，拉开全行五个层级员工之间的收入分配差距。政策公开、价格公开、收入公开，让员工清楚自己干了多少活拿了多少钱，人人心中有本帐，旗帜鲜明地鼓励多劳多得，严禁搞平均主义。在工作考评方面，明确“以业绩论高低”的总导向，尊重民意，业绩说话。有业务指标的看指标，没有业务指标的看评议。全行上下，坚持“有为才能有位”，“庸者下，平者让，贤者上”。对长期考评排名落后，完不成任务以及业绩下降的领导班子、领导成员进行提醒谈话或做出调整；对考核优秀的集体和个人绩效上浮10%予以鼓励。同时，为实现真正的公平、公正，该行下大力气推行行务“公开”，包括人事、财务和考评制度的公开。人事改革方案充分酝酿，计划指标事前与基层行见面，资源配置政策、买单价格也广泛听取各方意见。一切摆在桌面，不搞暗箱操作。
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