变则通，通则久。一年多来，面对波诡云谲的世界经济、变幻莫测的市场风云和日益激烈的竞争形势，株洲建行没有等待，没有观望，它紧跟市场节奏，开拓创新，整合机构，健全机制，优化结构，严格内控，综合竞争实力不断提升，在当地市场存贷款规模稳居榜首，遥遥领先。
一是整体推进服务、流程和管理创新。在打造大堂经理、网点经理、客户经理三只营销队伍的同时，成立了维护营销示范团队，大力推进高中端客户的营销服务，成绩显著；在利用电子渠道、自助渠道分流客户以及梳理、整合、精简业务流程的同时，启动COST前后台业务分离，着力减轻前台柜面压力，立竿见影；在优化产品考核系统、客户经理考核系统、费用细分控制系统和业务用车费用管理系统的同时，再次引进PBCS系统、OCRM系统和存款考核系统，内部管理软件不断细化优化，推陈出新。该行还积极挖掘和表彰营销竞赛活动中涌现的先进典型和事迹，通过多种方式、多种媒体进行宣传鼓动，营造良好的竞赛活动氛围，在人才管理上给面子、给票子、给位子，丰富管理内涵，激活人才潜力。
二是高效开展机构、人员和业务整合。2011年8月以来，该行相继实施三项举措推进机构改革：首先，整合本部，增设机构业务部、合并房地产信贷部与个贷中心，单设贷后管理中心，组建授信管理中心；其次，为10个单一性网点搭建了对公业务平台，开辟了新的增长点；第三，加快网点调整步伐，搬迁了三个网点，将7个单一性网点升格为支行。这番改革，理顺了关系，打通了渠道，优化了布局，整合了业务，实际效果好。进入2012年，该行进一步推进机构改革，成立了拓展一部、二部，建立了业务拓展奖励机制，发挥一切内生力量拓展业务，3个多月来，已拓展存款近亿元。与此同时，该行想方设法优化人力资源配置，发挥人的作用。先后推进了分行本部“岗位交流、优化组合”和正副经理级管理干部“竞争上岗、双向选择”改革。两次改革，覆盖面宽，动作大，有效触动了员工的心理，全行上下经受了一次大洗礼。以业绩为主导的竞争与组合，让讲团结、干实事、有业绩的干部和员工看到了希望，得到了实惠。改革后，全行各级班子更具凝聚力、战斗力，全行员工工作更敬业、更高效。
三是大胆深化费用、绩效和考评改革。该行着力建立以市场为导向，以业绩论高低的考评体系。在费用配置方面，实行“基本费用+绩效费用”管理模式。基本费用保运行、保开门，按月核定包干使用；绩效费用与核心业绩直接挂钩，按买单价的一定比例配置，多效多得，拉开差距。同时，将房租费、物业费、网络通讯费、守押费、税金、安防费等低弹费用集中管理、集中支付；水电费、邮电费、凭证印刷费、低值易耗品等优先报账，切实避免开门费用被挤占造成费用倒逼现象发生。在收入分配方面，落实“分田到户，考核到人”和“取消保底封顶”等政策。利用存款考核系统、产品考核系统、客户经理考核系统、业务拓展考核系统等，细化考核，将员工个人绩效分配与业绩直接挂钩，拉开全行五个层级员工之间的收入分配差距。政策公开、价格公开、收入公开，让员工清楚自己干了多少活拿了多少钱，人人心中有本帐，旗帜鲜明地鼓励多劳多得，严禁搞平均主义。在工作考评方面，明确“以业绩论高低”的总导向。有业务指标的看指标，没有业务指标的看评议。全行上下，坚持“有为才能有位”，“庸者下，平者让，贤者上”。对长期考评排名落后，完不成任务以及业绩下降的领导班子、领导成员进行提醒谈话或做出调整；对考核优秀的集体和个人绩效上浮10%予以鼓励。同时，为实现真正的公平、公正，该行下大力气推行行务“公开”，包括人事、财务和考评制度的公开。人事改革方案充分酝酿，计划指标事前与基层行见面，资源配置政策、买单价格也广泛听取各方意见。一切摆在桌面，不搞暗箱操作。
四是不断强化结构、质量和效益内控。该行利用机制杠杆的作用，引导业务转型和结构调整。在机构配置上调结构。高配机构业务营销力量，大力拓展机构客户机构存款；独立设置小企业经营中心，小企业贷款得到快速发展；单设贷后管理中心，增强管贷能力控制贷后风险。在激励机制上调结构。加大了存款和中间业务在各项考评中的地位，增强财务资源配置，存款与中间业务的业绩成为基层行绩效费用和员工绩效工资的主要来源；同时，出台政策，鼓励存款与客户的拓展，全行员工人人均可加入拓展队伍，按拓展业绩享受拓展成果。该行还加强了对新产品的考核权重，大力发展私人银行，大力发展转型业务。在考评指标内涵上，突出质与量并重。各项产品营销买单绩效兑现与相应的电子银行账务性交易量比、信用卡账户活动率等质量指标挂钩，看重实际业务效益。在信贷营销拓展上，突出质与量并重。大力营销优质贷款，高度关注贷款质量，“三高一剩”贷款坚决不放，没有还款来源的政府平台贷款坚决不放，贷款条件不落实的已审批贷款坚决不放。审慎对待房地产开发贷款，大力营销优质中小企业贷款和政府重点项目贷款，着力提升贷款综合收益率。坚持价值最大化原则，坚定做有效益的事。以正确的价值观和业绩观实现可持续发展，不唯任务而任务，不唯规模而规模，一切以效益为中心，以质量为前提，力求每做一项产品都有效益，每拓展一项业务都有质量，建立健全长效机制，最终实现数量、质量和效益的有机统一。
