运城市分行在小企业贷款业务发展方面，以科学发展为统领，以安全发展为主线，以创新思路为突破，以“早、勤、建、查”为手段，使运城市分行小企业贷款业务快速发展。主要是做好了“四突出”：
一、突出“三个早”，做好客户的储备。
一年之计在于春，一天之计在于晨。小企业贷款业务开办之初，市行领导站在转型发展的高度，对小企业贷款业务早筹备、早部署、早宣传，提早与客户达成合作意向，储备了一定的客户。一是在小企业贷款业务试点运行准备之时，就专门召开行长办公会议，“一把手”亲自组织小企业开办前的各项准备事宜，从机构人员、市场调研、制度流程、风险控制、客户储备、后勤保障等方面进行筹备，通过各部门和各支行的协同配合，很好的完成小企业贷款业务开办前的准备工作。二是结合运城市区域特征，把经营的主体确定为县支行，小企业中心作为中台业务处理部门，服务于各县（市）支行的市场开发。实现了“举全行之力、集全员之人脉”，为小企业贷款客户的储备奠定了一定的基础。三是业务开办之初我们就把小企业的宣传工作纳入到工作议程之中，在当月进行了报纸、电视及户外媒体宣传。四是借助揭牌活动之机邀请市、县社会各界人员参加活动，并在报纸、电视等媒体上连续宣传小企业贷款业务，各县市也在市行小企业启动会的基础上，召开银企洽谈会，宣传我行的小企业贷款业务。通过一系列的宣传造势，让全社会都了解到邮储银行不仅有小额贷款，更有小企业贷款，提高了我行小企业贷款业务的社会影响力和认知度。
二、突出“三个勤”，提高贷款工作效率。
业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。通过一年小企业贷款业务的开展，勤学习、勤思考、勤服务几乎成为我行与同业竞争的法宝。一是勤学习。小企业贷款业务需要运用的知识面广、知识点多，我们又没有经验，做第一笔小企业贷款时，客户经理在贷前去了企业六次。为了提高效率，我们一方面自学，另一方面向兄弟行、同业学习。同时针对薄弱环节，邀请专家授课。通过不断的学习培训，客户经理由以前需要一星期才能做好的调查报告现在三天即可完成，去企业调查的次数也由以前的六次减少到三次，有时只需要两次即可。二是勤思考。由于不同企业组织形式、股权结构、行业特征、经营模式各有不同，每拿到一个企业，在实地调查之前，我们都会从不同渠道了解这家企业的信用以及资金需求产生的原因。调查后综合分析该企业的各种能力以及可以授信的额度。三是勤服务。我行开办小企业贷款业务较晚，与其他金融单位相比，不仅缺乏工作经验而且缺乏优质客户资源，如何能从激烈的市场竞争中抢得一席之地，只有靠优质的服务来争取客户。在服务上，我行借鉴小额贷款“阳光、快捷、方便”的理念，不仅口勤、手勤、腿勤，而且严格执行八不准，形成过硬的工作作风和行为规范。客户十分愿意和我们合作，不少客户将我行优质的工作作风进行宣传，并推荐其上下游的小企业来我行申请贷款，增加了客户受理量。通过客户的口碑宣传，我行的小企业贷款业务取得了客户的广泛赞誉和政府部门的认可。
三、突出“三个建”，提升综合执行能力。
信贷能力是银行核心竞争力的体现。我行通过建体系、建队伍、建机制来提高全行小企业贷款业务的综合执行能力。一是建立以支行推荐为主的营销体系。支行长是开发专业市场、组织业务营销的第一责任人，支行长的能力决定着一个区域市场占有、业务发展、风险控制能力的强弱，是银行执行力或竞争力在这个县域的具体体现。因此，在小企业客户的营销上，各支行的行长和信贷部经理作为小企业贷款的营销主管，有利于业务拓展和风险控制。由于前期的思想到位、模式到位、政策激励到位、市场规模到位，各支行长都能亲自下到各企业进行营销公关，优质客户源源不断地上报到小企业中心，有的还把优质的个商客户推荐到小企业中心。二是建立小企业专职调查队伍。按照省行对小企业中心工作的安排部署，我行对各县不同层次的人员进行了三次专题的营销培训，使大家了解和掌握基本的产品要素和营销技巧。经过小企业中心与各县（市）支行的紧密配合，在元月初即在两个县成功授信，其它县支行也都积极上报客户，受理客户量成倍增加。但在授信调查过程中，我们出现了信贷员严重不足的问题，行领导及时确定了“1+1”的授信调查模式，即市行信贷经理作为主贷，各县的信贷员作为辅贷，上下配合，快速进行授信调查。为此我们在小企业中心新增两名信贷经理，并在各县明确一名小企业信贷经理，通过模式的建立和人员的配备，授信调查量有了大幅的增加，解决了调查跟不上受理的问题。三是建立有效的激励机制。为促进小企业贷款业务快速合规发展。我行将小企业贷款业务纳入到贯穿全年的劳动竞赛中，同时完善了小企业贷款绩效考核办法，增强各支行及各级小企业贷款客户经理的积极性和主动性。
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