2011年，农行乐山分行全面落实省分行“夯实管理基础，突出价值创造”的经营策略，直面15家银行的激烈竞争，拼抢市场份额、着力经营转型、提升综合绩效，实现了各项业务的平稳、健康、协调发展。全年新增人民币存款31.09亿元，新增贷款15.7亿元，存贷规模双双突破200亿元，存款余额225亿元，贷款余额203亿元；实现中间业务收入1.46亿元，拨备后利润7.32亿元；存款、贷款、中间业务收入、经营利润等经营指标连续9年保持乐山金融同业第一，主要经营指标市场份额全部得以提升，综合绩效考核排名二级分行第一，全辖连续10年未发现案件和重大责任事故，继续保持“全国文明单位”荣誉，巩固了城市主流银行和县域领军银行地位。主要做法是：
一、树标杆，三大传统优势得到巩固
（一）做大负债业务增份额。深化“存款强行”理念，坚持储蓄存款和对公存款双轮驱动，积极拼抢市场份额，各项存款“四行一社”的存量和增量市场份额分别为33.29％和43.93％，均居乐山同业第一，存款总量是其他三家国有商业银行总和的77%，比第二名的农村信用社多25亿元，存量、增量市场份额分别较上年提高1.21和17.2个百分点。一是顺势而为抓储蓄，提升营销服务能力。以精品网点、旗舰网点为平台培育核心优质客户群，批量重点营销优质工商户、高管客户群、理财大户、第三方存管户、高端居民社区户，辐射带动提升全行吸存能力；以公私业务联动营销为突破，以“五金”产品为载体吸引个人优质客户，确保个人存款领先地位不动摇。全年本币个人存款余额139.64亿元，比年初增加21.2亿元，同比多增 5.95 亿元，同比多增额度排名全省农行第一；个人存款四大行的存量和增量市场份额分别为43.84%和47.28%，均位居第一。二是逆势攻坚对公存款，确保市场份额不下降。加大激励力度，匹配200万元效益工资与对公存款挂钩；锁定源头，重点营销财政性存款、招商引资客户资金、贷款大户及上下游客户资金；实施分层维护，分别确立市分行、县支行和网点营销服务重点，确保对公存款户金融服务全覆盖。全行人民币对公存款较年初净增9.87亿元，四大行的市场份额42.7%，保持了同业第一。
（二）做强资产业务抢客户。依托资源优势，坚持“三个立足”，突出综合营销，进一步做强资产业务。全行贷款余额是其他三家国有商业银行总和的1.4倍，稳居同业第一。一是立足科学发展，重点支持总分行优质客户和战略客户。充分利用乐山农行在支持地方经济发展中的话语权，开展资产业务方案营销，加快项目储备和业务拓展。选定了圣达水电、和邦集团等18户高端客户，由市分行行领导、前台部门经理组成一对一营销维护团队，负责全面营销和维护。合理安排信贷规模，保障了重点客户资金需求。跟踪营销好沙湾电站、安谷电站、枕头坝电站、岷江航电等省市重点建设项目。全行优质法人客户总数达176户，市委市政府确定的44户重点客户中的34户都是农行的战略合作伙伴。二是立足持续发展，择优扶持小微企业。优选地区产业集群中绩效居前、拥有核心技术、市场前景好、担保落实的优势小微企业客户加大营销，户数比年初净增13户；优先安排小微企业专项信贷计划，支持优质小微企业客户做大作强。全行小微企业客户达83户，信用总额17.5亿元，比年初净增3.5亿元，增幅为25.3%，小微企业客户户数占比提升到47.2%。三是立足协调发展，做优个贷业务。加大与优质楼盘的合作力度，做大住房贷款；加强与当地工商、房管、个体私营协会之间的协作，突出对个体工商户的营销，实现业务整体发展，个人贷款余额37.06亿元，较上年初增加10.07亿元，个人贷款存量和增量占全行贷款的比例分别为18.28%和65.24%，分别比上年提升3.85和11.82个百分点。存量、增量四大行占比分别为42.14%和50.81%，均列同业首位。
（三）做实中间业务抓增收。坚持发展传统中间业务和新兴中间业务并重，着力构建中间业务多元增收模式，投行、电子银行、信用卡成为我行中间业务新的增长点，占全行中间业务收入的61%。一是大力发展投行业务，为142家客户提供了常年财务顾问业务、投融资顾问业务服务，法人客户覆盖率达到91.2%，实现投行业务收入5471万元，同比多增2957万元，增幅达117.6%；二是突破发展信用卡业务，信用卡分期交易量达1.05亿元，信用卡消费额达60亿元，实现收入1523万元，同比增加815万元，增长115%；三是加快发展电子银行业务。通过拓展电子银行客户群、提高电子银行动户率和自助设备使用率，柜台批处理业务向网银渠道转移近160万笔，电子银行交易量达1207万笔，实现电子银行和自助设备收入1899万元，同比增加791万元，增长71.4%。全年中间业务收入同比增加4567万元，增长45.3%；四大行的市场份额43.8％，较上年提高1.89个百分点，保持同业第一。
二、强转型，三大结构调整成效明显
（一）调整信贷结构，突出价值创造理念。一是突出行业客户结构调整，依托资源优势，重点发展水电、旅游、盐化和农业产业化，培植了峨眉山旅游集团、和邦集团、永丰集团、永祥、竹叶青、国电毛滩电站等一批行业重点客户。全行四大重点行业客户贷款余额达161.1亿元，占法人贷款总量的97.5%。二是突出贷款品种结构调整。着力压降高经济资本占用信贷资产，积极发展高回报、低经济资本占用信用业务，重点发展小企业流动资金贷款、个人贷款、信用证、银行汇票承兑、贸易融资等信用业务，调高固定资产贷款分期限还贷额度，加速固定资产贷款收回。全年签发承兑汇票2.8亿元，累计开立信用证4.2亿元，办理贸易融资业务1.4亿元，收回固定资产贷款8.6亿元；法人贷款综合收益率高出上年1.43个百分点。三是突出质量结构优化。加大不良贷款清收和盘活力度，降低关注类以下贷款占比，全年累计提升和压降关注类贷款3.2亿元，正常类贷款占比同比提升了1.6个百分点。
（二）调整业务结构，着力做大零售业务。一是着力贵宾客户营销维护。全面落实个人贵宾客户“四包”责任制，加强对优质客户集中回访，举办各类私人银行联谊活动，成功签约私人银行客户37户，签约人数及签约率均列全省农行第一；个人贵宾客户总户数达26584户，比上年增加 7775 户，增长41.33%，贵宾客户对个人存款存量和增量的贡献度分别为55.32%和92.37%。二是着力网点软硬转型。积极开展网点项目改造，按新标准改造网点20个，整体形象大幅提升。外聘三方公司进行规范化服务技能导入，用1200万元效益工资挂钩零售类产品，网点营销能力明显增强，销售各类理财产品32.2亿元，代理基金交易量1.61亿元。三是着力推广电子银行产品。实施交叉营销，新增个人电子银行23.68 万户、注册客户达到42.9万户，均居同业第一。实施社保客户及代发工资户“折换卡”5.9万张，推进渠道分流。
（三）调整区域结构，城乡业务同步推进。一是做强城市业务增效益。充分利用我行在支持地方经济中的话语权，重点攻坚财政、社保、公积金、国资公司、交投、城投以及重点信贷客户群作为对公增存的源头性客户，激烈拼抢对公存款，以精品网点、旗舰网点为平台做大储蓄存款，城市行各项存款较年初增加11亿元，余额95.3亿元；积极对接优质客户和项目，巩固城市主流银行地位，城市对公业务新增投放贷款12.6亿元；突出资产业务与中间业务的联动营销，城市行中间业务收入6875万元，占全行中间业务收入的50.4%，较上年提升了6.6个百分点。拨备前利润3.58亿元，占全行拨备前利润的55%。拨备后利润4.98亿元，占全行拨备后利润的68%。二是做实县域业务惠三农。坚持“一行一路经”的发展模式，立足资源优势，深化三农服务，巩固县域领军银行地位。全行县域存款净增20亿元，年末余额129亿元；贷款净增9亿元，增速高出全行平均水平2.42个百分点；实现中间业务收入7773万元，同比多增2098万元；三农金融分部实现拨备前利润3.7亿元、拨备后利润3.15亿元。发行惠农卡15.14万张，比上年增加4.07万张，惠农卡存款余额7612万元；农户贷款净增1820万元，余额达到4777万元；大力营销“新农保”代理业务，在已开办新农保的七个区县中，三个区县资金归集专户开立在农行，实现资金归集4000余万元；四个县实现部分代理，带动转账电话中间业务增收110万元。7家三农县域行中，6家实现绩效考核排名升位。
三、抓绩效，三大举措促进协调发展
（一）积极巩固优势。一是加强效益管理。个人住房贷款、贴现等低经济资本占用系数的业务品种明显增加，经济资本占用系数较年初下降0.25个百分点，贷款收息水平同比上升1.03个百分点。二是强化风险管理。不良贷款率在较低的水平上继续下降，由年初的1.1%下降到0.82%。实现清收不良贷款1.7亿元，退出潜在风险客户4.45亿元，到期贷款现金收回率99.96%，超过全省平均水平0.28个百分点，带动风险水平整体评价的稳步提升。三是巩固市场优势。坚持高位求进，紧盯同业发展动向，通过“保、抢、挖”，确保存、贷款、中间业务市场份额占比较高的情况下稳中有升，综合绩效考核指标体系中资产回报率、各项存款“四行一社”占比等六项指标排名全省二级分行第一。
（二）极力突破短板。一是抓电子渠道交易量占比提升，采取多项措施促进分流率提高16.24个百分点，增幅列全省第1，分流率排位率提升7位；二是抓中间业务短板指标，不断提升中间业务收入贡献，占比同比上升2.23个百分点。中间业务收入增幅同比提升19个百分点，增幅列全省二级分行前列；提升理财业务收入市场占比，理财产品手续费收入同比增长15倍，市场份额同比提升6个百分点。三是调整贷款期限结构，降低经济资本占用，中长期贷款占比下降1.02个百分点。通过努力，代理基金手续费收入等10项指标排位都有不同程度提升。
（三）实施过程控制。一是建立分析制度。针对综合绩效考核事项，建立了“两会”制度，即按季进行事前预测会和事后分析会；二是实施事中控制。及时分析当期工作重点和目标，分解、落实任务到具体部门和支行，全行上下围绕争优目标共同努力；三是明确阶段性目标。结合省分行各阶段考核结果，认真对比分析与兄弟行存在的差距，明确下一阶段具体重点工作方向，拟定进一步提升指标的工作措施。严格的过程控制，使业务发展方向更明确，举措更具体。以综合绩效考核办法为指挥棒，扬长补短，推动了全行各项业务协调发展，转变了经营模式和增长方式，增强了全行可持续发展能力。2011年全行拨备前利润同比增加10132万元，资产回报率2.49%，经济增加值 29964万元，人均经济增加值 23.2万元，各支行拨备前利润均在2000万元以上，直属、峨眉两个行超亿元；全行拨备后利润同比增加9498万元，营业部、直属、峨眉三个行超亿元。
