为扭转电子银行账务性交易量比提升缓慢的局面，建设银行湖南省分行营业部克服网点、人员两大制约个人业务发展瓶颈，下大力气释放柜面压力，狠抓渠道分流，电子银行账务性交易量快速稳步提升。自5月份以来全省排名每月稳步提升，提升工作步入快速发展轨道。
高度重视，全行联动。该行高度重视渠道分流业务，一是成立了分管部领导亲自抓，个人金融部牵头，公司业务部、财务会计部及其它相关部门共同组成的渠道分流工作领导小组，协调推进渠道分流迁移工作。二是在各层级会议上，均对电子渠道分流工作进行分析、部署，查找落后结症，寻找发展出路。三是要求前台网点、中台部门、后台部门配合联动，在人财物等资源配备上进行重点倾斜，确保渠道分流工作周密部署、联动跟进、稳步落实。
梳理目标，有的放矢。为确保对公信贷及代发业务的快速迁移，该行制定了“快速提升营业部电子银行账务性交易量指导性意见”，对所有对公代发、信贷等单位进行清理，下发名单，对代发业务的网银迁移、对公信贷客户柜面交易的网银迁移等进行明确规定和时限，加快了柜面业务分流、迁移速度。自6月份起，相继完成长沙公积金中心、政府采购办、人民医院、湖南有线网络、电广传媒、娱乐频道等单位批量代发代扣业的渠道迁移，月均新增电子渠道交易量6.4万笔。
突出大堂，做实常态。根据建设银行湖南省分行关于渠道分流的意见和要求，扎实落实大堂引导分流责任制，对网点经理、个人业务顾问、大堂经理分别明确了演示设备、自助设备的引导、分流等方面的职责和要求；新开户配卡率、同步率则由委派主管和网点经理负责督促及推进，柜员具体负责实施。同时，要求全体员工非现金业务不得在柜台办理，必须通过电子渠道或自助设备办理。
严格考核，及时激励。该行对电子银行渠道分流进行严格考核和激励。一是将电子银行账务性交易量比提升值纳入网点KPI考核，考核结果与负责人和全员绩效挂钩，按年兑现。二是将电子银行账务性交易量纳入网点常态营销、柜面绩效考核，按月兑现。常态营销的考核对象为行长、委派营业主管、网点经理，未达标给予处罚，达标则奖励；柜面绩效的考核对象为网点和柜员，按应分流而未分流业务占手工业务量的一定比例给予定额绩效扣罚。
