一潭死水，没有水流的进出，要不了多久就会腐臭。同样，一个企业如果人员不流动，员工岗位长期不变，它就会失去生机与活力。
株洲分行自2003年“减员增效“改革后，分行本部一直没有大的动作，因缺乏鲶鱼效应，出现了一些消极现象：
一方面，由于员工流动机制不畅，不少员工一进本部，长期呆在一个部门甚至一个岗位工作，最长的近20年。日复一日，年复一年，墨守成规，不仅工作激情荡然无存，风险隐患凸现，而且造成岗位交流不足，选择机会少，“合适的人难以选择合适的岗位”，工作效率大打折扣。
另一方面，由于本部员工培训少，学习少，练兵少，交流少，单一性人才占居主要比例，复合型人才十分稀缺。虽然该行本部总人数是全省地市行中最多的一个，但大多数部门仍然存在人浮于事，业务堆砌无人承办，疾呼“人手不够”的现象。人多却办不了事，办不好事，基层行对此颇有微词。
特别是本部员工年龄结构偏大，本来开拓创新的精神就不足，又没有机制触动，少数同志在本职岗位上得过且过，成了一群“沙丁鱼”。不仅自身工作效率与质量低下，而且负面影响了周围一批人的工作热情和积极性。
熟话说：流水不腐，户枢不蠹。面对以上现状，没有鲶鱼机制是不可能改变的。于是，该行启动了“双向选择岗位交流”，把它作为一条鲶鱼放进“沙丁鱼”群。行党委强调：“交流不是减员，是盘活”。该行从“三定”做起，以“增活力、防风险、促发展”为目标，贯彻“做精本部，盘活存量、做实基层”这条主线，坚持相对稳定、适当交流和公正、公平、透明、规范的操作原则，快刀斩乱麻，在10月底用一周时间稳步有序、快速高效地完成了该项改革。
通过竞岗择优，该行本部岗位交流76人，交流率达56%；员工交流37人，交流率达40%。其中：本部部门之间交流15人，与基层网点之间交流22人。本部有15位员工充实到了基层网点。本部与基层行交流率达到了16%。加上4名原本部调走人员，本部净精减12人，普通员工减员幅度达13%。
一石激起千层浪。这次双向选择岗位交流意义远远大于事件本身。它对全行员工都是一次心灵的触动。结果证明：能人找到了发展的空间，他们成为部门间争相邀约的香饽饽；老实干事的人也不吃亏，他们成了原部门留用的重点。而那些人浮于事，摆老资格，不思进取、不爱学习的人受到了严峻的考验。
