企业千万不要以为你与客户的关系很“铁”，客户是会“变节”的，只要有足够的利益诱惑。没有永远的朋友，只有永恒的利益。在更大的利益诱惑下，客户就可能会“变节”。 要知道，客户关注的是“比较价值”，而不是选择了你的企业就永远在一棵树上吊死。当具备了一定条件时，客户就可能会转投他人怀抱。所谓“比较价值”，就是一个企业与直接竞争对手或间接竞争对手（替代品）相比，为客户提供价值能力的大小，或者与客户的自创价值相对比。
在此，我们不妨来看一个实例：2003年11月，青岛双星集团把其石家庄代理商石家庄友隆实业发展有限公司（以下简称友隆公司）告上法庭，要求终止友隆公司代理合同，撤消代理权，取消代理资格，并追讨未结欠款364万元。原来，2003年，友隆公司为谋求更高的利润和更大的发展空间，通过贴牌(OEM)方式，自创品牌“派勒斯”玩起了虚拟经营，间接进入生产领域。于是，在产品问世后在友隆公司下辖的100多家专卖店销售，先是局部铺货，后来全面蔓延。由此，引发了双星集团的恼火，为长达10年的合作划上了一个大大的句号。然而，在这次渠道中“最受伤”的还是双星集团，因为河北石家庄市场位居全国省回级市场前10名，市场容量达5000万元，虽然还有机会进行市场重建，但因经销商“跳槽”而导致区域市场渠道链突然断裂的苦痛恐怕只有双星集团知道。
无独有偶，2003年8月阿迪达斯也在中国首次把其销售伙伴推向法庭，理由是名为瑞纳的经销商拖欠货款近60万元。其实，这只是一个表象。厂商矛盾的真正起因是瑞纳2002年7月在某商场开了一家面积超过400平方米的耐克卖场。随后，阿迪达斯也要求瑞纳开一家类似规模的卖场。对此，瑞纳先是拒绝后又同意，谈下一处300平米的卖场。但在装修时，阿迪达斯口头通知终止生意上合作，乃至后来把授权经销店、远期订货、经销权转让给北京宝胜道吉体育用品公司。由于二者之间的合作，有“排他性条款”，导致此后矛盾升级，乃至瑞纳最终退出代理商队伍。看得出，面对经销商瑞纳的不忠，阿迪达斯很恼火，进而要“纯化”经销商队伍。
可见，拴住客户并不是一件容易的事，需要企业后台与共同做出努力。
一、客户“变节”并不是稀奇事
当然，客户“变节”的原因是多因素的，但主要有四个核心因素：第一个因素是你及你所在的企业不满意，这源自客户对你的产品及服务不满意；第二个因素是竞争对手，竞争对手“挖墙脚”，引诱客户“跳槽”；第三个因素是市场变化导致客户对采购模式做出调整，而导致既有合作上的变化；第四个因素客户战略调整多导致的“变节”，诸如推出自有品牌战略，或者实施一体化战略等等。下面就对各种情况逐一加以解读：
1、客户战略调整
战略调整对于企业来说，是一件很正常的事情。不过，一些战略调整也会使其供应链发生变化。诸如客户企业采取后向一体化战略，经营业务向上游延伸，诸如通过自行投资、并购或贴牌加工等手段获取自有品牌产品，这时要原有的供应商就有可能要陷入被动局面。再如，企业战略业务重心调整，包括在产品结构与品种上的调整，也会对原有供应商造成影响。因此，企业一定要密切关注客户的战略调整。
2、客户采购变革
对于客户采购，时刻处于变革之中，采购趋于低成本化、透明化、公开化。在这种情况下，过去单纯凭借个人关系或者感情因素建立起的关系型合作已经不再牢靠，取而代之的则是价值型合作。诸如诸如欧倍德在刚进入中国时采取100%全国集中采购模式，然而面对中国市场的巨大差异，使其饱受集中采购之苦，开始将全国集中采购模式大幅向区域采购（60%）和地方采购倾斜（20%）。在这种情况下，就应该转关系行销观念为价值行销观念，充分整合企业内外部资源为客户创造最大的价值。
3、合作冲突难抑
如果与客户在合作中出现矛盾，如果升级为难于调解的冲突，则容易导致企业与客户分道扬镳。当然，合作冲突表现多种多样，诸如：因产品质量问题或服务失误而导致的合作冲突；因产品供应与产品需求存在差异导致的合作冲突，诸如产品品质上、交货周期上等；因销售支持不足，或者企业推卸责任等诸多原因，也都可以导致合作冲突。客户在心存不满的情况下，很容易做出另觅其他供应商的选择。
4、同业“挖墙脚”
在竞争中，难免会遇到竞争对手“挖墙脚”的情况。从本质上来说，这是一种外部市场冲突。换个角度来看，这也可以理解为客户“跳槽”，只不过是竞争对手与客户之间是谁率先伸出“橄榄枝”的问题。不过有一点，竞争对手所挖的对象往往是那些具有规模、实力的客户，实际上这类客户也最容易“跳槽”。这类客户才是企业的“心病”，甚至心腹大患。竞争对手“挖墙脚”往往会从三个方面着手：一是通过买断方式把竞争对手赶出；二是拉拢客户“反水”转投；三是利用企业的既有客户“借鸡生蛋”。可见，竞争对手的存在，无时无刻地威胁着你，使你的客户随时有可能被“挖”！
二、必须有效防御客户“变节”
对于客户“变节”，危害显而易见，最为直接的危害就是导致合作关系暂时断裂，甚至长久断裂，更遗留了存货、货款、索赔等一系列难以理清的“隐患”，以及由此引发的商誉危机，更是难以评估。而这更足以成全竞争对手，在“乱市”中偷袭区域市场或借机快速成长，导致市场在竞争对手的冲锋下沦陷。因此，必须在企业的支持下，努力防御有价值的客户“变节”：
1、防御——有备则无患
对于客户流失，责任未必完全在身上，还可能与企业的经营管理机制有关。可见，要想防止客户流失必须从企业及你个人做出双方面的努力： 首先，从企业的角度，关键是企业与客户建立价值战略协同，实现价值一体化。为此，可以可建议企业从以下七个方面做出努力，从机制上“稳定”客户：其一，在企业内建立客户管理机制；其二，打造最贴合的合作模式；其三，建立销售激励体系；其四，建立客户信息管理系统；其五，建立客户沟通平台；其六，加强对客户的研究与分析；其七，提升客户服务能力。 其次，从一线人员的角度，则是在日常工作中，及时发现服务不足与客户抱怨，快速解决客户投诉。同时，一线人员要密切关注客户的变化，如战略调整上的变化；经营形势上的变化等等，以及竞争对手的举动。这就要求一线人员在日常工作多访听、勤观察、善思考，从迹象上看走势，从现象上观本质。实际上，从以下情况就可以判断出客户的“变节”动向：其一，客户正在寻找或增加供应商；其二，客户逐步减少订货量，或延长定货周期，或者降低了订货频次；其三，大客户经营战略出现变化，诸如采取一体化战略，变外部采购为自产，以及产品结构做出战略性调整；其四，客户采购模式做出调整，诸如由定向采购调整为公开采购；其五，一线人员所在的企业与客户出现渠道冲突，或者企业不能很好地处理客户之间的冲突，这时都要注意防御客户“反水”。
2、挽救——把想飞者拉回来
客户在“反水”之前不可能一点迹象没有，关键在于一线人员的细心观察与认真发现。但是，你发现了客户可能要“反水”的迹象，不能视而不见或静观其变，而是要积极挽救，把客户拉回来，只要这个客户对你的企业来说还有价值。不过，客户“变节”能否拉回来，关键要看客户“反水”的动机与原因。诸如客户战略性调整，诸如经营业务调整、推出自有品牌产品等情况下，恐怕客户将一去不复返。为此，作为一线人员必须快速采取行动：一是迅速了解客户要“变节”原因，只有找到了真正的原因所在，才能制定恰当的、有效的解决方案；二是积极谋划具有实效的解决办法，制定出解决的方案；三是企业不同层次人员与客户深度沟通（深沟通），力争通过解决方案的实施重新把客户拉回到合作的轨道上来；四是要快速兑现承诺，立即着手落实沟通的最终解决方案，为继续合作扫平障碍。
三、应对客户“变节”的常规战术
尽管企业及一线人员已为防止客户“变节”做了很多努力，但是那些去意已决的客户可能依旧难于挽留。这时，一线人员能做的也最应该做的就是把损失降到最低。总体来说，客户“变节”可能给企业带来的损失是多方面的，主要有三个方面：第一，经济上的损失。经济损失是难免的，并且这种经济损失包括直接经济损失与间接经济损失；第二，形象上的损失。形成负面传播效应。对于负面效应，则包括很多方面，诸如典型的有影响力的客户“跳槽”也是媒体关注的焦点，若被媒体恶性传播，这样有损企业形象、品牌形象，这影响其他大客户的信任度和忠诚度。同时，有这样的研究结果：客户满意可以把满意传达给8个人，不满意就可能影响25个人。因此，个人传播也是不可忽略的一个重要方面；第三，延续性损失。形成连锁“跳槽”反应。“跳槽”企业成为其他客户的标杆企业，其他形成“跟随效应”，使企业的核心客户集体叛离。在这种情况下，大客户“跳槽”使客户总体信任度降低，甚至正常的生产经营活动受到影响，甚至影响到企业的生存能力。
那么，企业要为此做出哪些努力呢？可以考虑采取如下措施：其一，总结客户“变节”的原因；其二，研究其他客户是否存在这种情况；其三，如有必要，就此类情况与其他客户做出必要的沟通；其四，为挽留其他客户，做出努力。对于一线人员，则主要有四项任务：一是对自己手里掌握的其他客户进行调查，了解他们的“心理状态”，并把情况反馈回企业；二是如有必要，向其他客户沟通客户“变节”的原因，消除其他客户的一律；三是负责落实企业的“安抚”政策，以确保与其他客户合作关系的稳定；四是与“变节”客户合作的处理相关遗留问题，包括应收款的追讨回收、存货处理等等。
