随着六西格玛应用于摩托罗拉的管理实践取得丰硕成果，六西格玛开始引起业界人士的广泛注意，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球。现在，六西格玛管理已经迅速发展到了服务行业，如花旗银行就成功采用六西格玛战略来提高服务质量，维护高的客户忠诚度。作为上市银行的建行，如何顺应这场管理创新风暴，有效实施六西格玛管理，提升管理水平，成为我行迫在眉睫的问题，我想这也是在全行推崇学习“六西格玛”的目的吧！
当六西格玛管理被企业完全吸纳并上升为公司政策之后，它不再单单意指产品的质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。如同“横看成岭侧成峰”一样，六西格玛对于不同的人就有着不同的注释，对于不同的行业也有着不同的解说，对于不同的企业更有着不同的功效。 那么作为银行业的我们该如何去理解六西格玛，并发挥它的功效呢？在此我想略谈几点粗浅的看法。
首先，六西格玛是一套管理原理，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动，这不是那种空喊“做得更好”的方法。六西格玛建立了一种可测量的方式，以发现战略性的问题并提供解决方案，最终目的是增加顾客满意度，并大幅提高工作效率。因此在实施六西格玛时，每一个六西格玛项目都要从客户之声开始，到满足客户需求结束，形成一个闭环。例如，我们要时刻注意“客户的想法是什么？” 、“客户希望我们怎么做?” 、“客户对我们做的有什么意见？”等等。根据这些问题，我们应该将其融入到任何一项工作中去，将一些关键指标转化成具体指标，并加以实施，以达到最终实现这些指标的目的。
其次，六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，要了解公司战略发展的大方向。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。
最后，六西格玛非常强调方法。包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后团队的高级管理人才回去干什么？这些都是实施六西格玛项目不可或缺的关键环节，我们在培训中必须与往常业务相结合，即培训与六西格玛的项目实践推进进度等方面密切相关，实现“培训——实践——改进——培训”的循环。
对于外行人来说，六西格玛或许是一本专业书籍；对于业内人士来说，它却是一本生活读本；对于管理者来说，它是一本管理秘笈；对于员工来说，它是一本工作手册……的确，它并不是一本老少皆宜的读本，但是，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。我相信只要建立完善的流程管理体系来支持持续改进，把六西格玛成果变成固化的制度，并让其融入到银行的管理体系之中，就一定会创造出一个崭新的未来！
