房地产是资金密集型行业，而房地产金融业务一直是我行重点维护和发展的重点领域业务。当前在全行积极进行战略转型的过程中，可以从三个“实现”入手来做好房信条线的经营转型：
一、实现观念意识的转型。
通过客户结构调整，综合营销，服务转型来提升客户及信贷资源的综合效益，以强化管理与服务来提高资产质量和价值创造力。
（一）明确以客户服务为中心，切实增加银企沟通了解
通过对支行存量房信客户和潜在客户多维度深入调查了解，经过精心筹备，周密策划，积极向相关房地产企业宣传了我行新的信贷政策及信贷支持重点，并争取其后续项目继续在我行落地生根发展。
同时，在我行目前大型品牌房企客户储备不足的背景下，主动与总行及其他分行联系，利用综合授信渠道，积极参与跨区域优质品牌企业的集团授信，利用银团贷款、表外业务及产品满足贷款客户综合需求。
（二）以为基层行服务为目标，切实增强部门服务意识
充分体现部门服务基层行处的意识，做到主动服务基层行处，加强加大与基础行处沟通力度，并根据各行房地产业务特色，有针对性的深入基层行传达房地产业务政策和重点产品。从业务知识传达，到贷款申报及支用，实现全程服务。
二、实现队伍建设的转型。
进一步提高工作效率和工作质量，增强责任意识和服务意识，切实转变工作作风，全面提升工作水平。
（一）加强内部精细化管理，处理好部门各项内部事务，及时准确的对业务发展情况进行分析，对行领导交办的工作、会议精神、文件批示等要第一时间落实，且及时反馈相关进展；对基层行需条线支持的事务准确、快速的落实好，体现绝对执行力。
（二）积极增加部门员工的学习主动性，通过增加学习强度和频率，进一步加强对新业务、新政策的学习，不再局限于本条线的业务知识学习。通过加强学习更好的提升业务技能和业务素质，能够按照支行党委提出的全面转型要求胜任各项工作。同时，开会不讲空话、套话，提高效率。
（三）结合“双基管理”活动，组织部门员工深入学习纪检监察部“每周一讲”学习资料、《案件防控工作动态》等制度规定，用典型案例来教育员工从原点抓双基、案防工作，提高员工分辨、防范风险的意识，加大对风险的把控能力，进一步夯实业务发展的基础。
三、实现部门职能的转型。
（一）房信业务管理仍延续以往的管理模式，采取部门集中管理的方式，由部门负责督办资料的撰写，上报以及贷后档案的管理等，以便基层行处有更多的时间进行客户挖掘和发现，开展营销。营业网点依然是银行最佳的营销阵地，要真正挖掘客户，就必须实现网点转型，提高基层行处的营销运行效率。
同时，改变原来部门重管理，轻营销的经营模式，将部门职能重心向客户直接营销倾斜，实现60%做管理，40%做直接经营。
（二）加强联动营销。部门与基层行处 ，能够确保信贷方案一诺千金。从而能够针对房地产客户具体情况有的放矢，就营销方案、信贷政策和产品能够快速提供有效支持，最大限度的提高客户营销成功率；部门与部门加强联动，进而提高客户的综合贡献度。从而实现产品营销由部门的“单一化”向“集成化”转变，一方面坚决落实本部门的产品营销，另一方面有针对性的落实不同部门其他产品的营销。
