贯彻落实科学发展观，推进经济增长方式转变是我国经济、社会实现全面协调、可持续发展的必由之路。建设银行作为国民经济重要组成部分的商业银行，其自身的股份制改革与机制体制创新对整个国民经济有重大的影响。
中国的银行业经历了由计划经济到市场经济的历史性转变。1995年《商业银行法》颁布后，建设银行银行开始转型为国有商业银行，但由于当时国有企业正处在改革的关键期，兼并破产、下岗分流造成新的不稳定因素，需要四大银行作为最后的承担者承担社会责任，因此还存在较强烈的行政干预，不良贷款大幅度增加。1997年的亚洲金融危机给中国政府敲起了警钟，1997年11月召开了中央金融工作会议，做出政府不再干预金融的重大决策，为商业银行自主发放贷款创造了条件，新增贷款的质量有了明显提高。从2005年10月起，建设银行在一年内成功地在香港和上海两地上市，成为国际化的上市大银行。中国的商业银行要真正成为世界级的大银行，不仅仅表现在市值上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。
目前建设银行内部的考核机制有三个层面：即“块块考核”、“条条考核”及客户经理考核，构成了商业银行的考核体系。“块块考核”考核各级行长，在目前行长负责制的情况下，“块块考核”很有成效。“条条考核”考核部门总经理，是打破大锅饭的有效措施。在目前建行考核体系下，客户经理的经营理念是“由产品到客户”，只顾推销产品，而忽视了认知客户，造成客户只感受到营销产品，感受不到银行的服务。
因此我们必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95533中监测客户经理的服务质量。
商业银行的管理应是分层次的，小客户应是批量管理，服务应规范化、标准化、流程化。中客户应以批量管理为主，个性化服务为辅。而大客户应以个性化服务为主。制定个性化服务方案的过程是银行对客户评估的过程，是整合操作流程的过程。方案一旦制定，将会提高银行的整体服务功能和效率。
竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效果。
