面对互联网金融和直接融资方式的大行其道，传统银行业务的利润空间不断受到蚕食，未来的发展方向的调整和经营职能的转变需要每一个银行人的思考。
一、观念的转型
观念转变是转型的基础，加强全体员工的培训力度，让每一个员工切实领会竞争的激烈性和转型的必要性，从思想层面提高员工的营销意识和服务意识；其次，建立联动意识和团队意识，上下联动、公私联动，针对重点客户、重要项目和源头性产品，成立任务型营销团队，利用多方资源进行重点攻克，避免出现单个人、单条线进行单打独斗的单一产品营销模式，提高客户体验度和综合贡献度。
二、产品和渠道的转型
随着直接融资的盛行、互联网金融的兴起，客户的需求、服务的渠道已发生很大变化，包括建行在内的各家银行在产品和服务渠道，多角度的服务渠道切实的站在客户角度考虑，为客户配备适合的产品，既简便客户流程，又让客户在我行得到利益最大化的实惠，从而拉近客户距离，增加客户对我行的忠诚度及贡献度。
三、营销方式和服务方式的转型
做好营销方式的转变，简单营销向综合营销、组合营销、高中层结合营销转变。做好服务方法的转变，由被动服务向主动服务，由单一服务向综合金融服务转变；做好渠道手段应用的转变，充分利用手机银行、网上银行、离行式自助银行、智慧银行、电子银行服务区、网点布局、客户经理能力提升等渠道手段，以适应业务发展的需要。
四、培训和人才成长路径的转型
做好员工业务培训，在培训方法方式上的转变，改变填鸭式的培训，多采用案例教学，可采用一对一的培训、员工轮流讲座等多种形式；扎实的掌握新的业务，并熟练的运用到营销当中去，利用短而精的词句去准确的宣传每个产品。
五、考核和奖惩的转型
做好考核方法的转变，考核方法应更有针对性，把考核与员工个人荣誉、员工个人晋升、员工个人归属感、员工个人生活做到紧密衔接。从而充分有效地激发员工对工作的激情和热情；也让员工在某种层度上有成就感和归属感。
六、队伍建设的转型
树立管理者的好形象。一个团队的管理者在整个团队中起到举足轻重的作用，以身作则，树立正面形象，同时多跟员工沟通，爱护员工，多为员工着想，力所能及的为员工解决一些工作和生活的困难，定能激发员工的工作热情，形成一股核心竞争力。
培养团队精神，树立团队标兵。突出有能力的成员，树立“标杆”，充分利用“好标杆”，利用“好标杆”在成员中的影响，带动其他成员努力提高，向“好标杆”看齐，时常的赞美员工，让员工从内心感到胜任工作的成就感和归属感，从而提高团队的整体凝聚力的水平。
七、内控管理的转型
深入贯彻支行党委的“以市场为导向，以客户为中心”“一张蓝图做到底”的客户经营目标。对符合国家产业政策、实力雄厚、成长性强、信用记录良好、用途合规、需求合理、授信方案科学的客户，给予信贷支持。在抓好营销工作的同时，重点抓好贷前贷后工作，强化了风险管理工作，严格按章操作，杜绝违规操作带来的任何风险。
